lunes, 29 de junio de 2015

investigación crítica-reflexiva I

La investigación crítica-reflexiva se apoya en el Paradigma Crítico Reflexivo, dado que se inicia del hecho de que la vida social es dialéctica, por tanto, su estudio debe abordarse desde la dinámica del cambio social, como manifestación de un proceso anterior que le dió origen y el cual es necesario conocer. La aproximación a los hechos sociales parte de sus contradicciones y desigualdades sociales, en la búsqueda de la esencia del problema.
Con base en lo anterior, los criterios metodológicos se insertan en lo activo y/o participativo propiamente dicho. Debido a ello, busca promover la participación activa de la comunidad, tanto e el estudio y la comprensión de sus problemas como en la planeación de propuestas de acción, ejecución, evaluación de los resultados, la reflexión y la sistematización de proceso seguido.
Se afirma que el proceso y la manera de abordarlo es en espiral y continuo de modo que se basa en la acción-reflexión-acción, produndizando cada vez más en los niveles de reflexión hasta lograr un grado de concientización y de acción para la transformación.
La metodología propuesta tiene como finalidad generar transformaciones en las situaciones abordadas, partiendo de su comprensión, compromiso y conocimiento para la acción de los sujetos inmersos en ella, pero siguiendo un procedimiento metodológico sistemático, insertado en una estrategia de acción definida y con un enfoque investigativo donde los sujetos de la investigación producen conocimientos dirigidos a transformar su realidad social.
Las fases del método son flexibles ya que permiten abordar los hechos sociales como dinámicos y cambiantes, por lo tanto sin perder su carácter científico las fases de reflexión y acción están sujetas a los cambios que el mismo proceso genere. Como metodología, hace referencia a procesos específicos y sistemáticos, debiendo asumirse con la rigurosidad necesaria para la construcción de un nuevo conocimiento fundamentado en la relación dialéctica teórica práctica.
El investigador, cuando se incorpora a la acción lleva una serie de preconceptos, teorías y conocimientos que servirán de base o sustentación para realizar un análisis reflexivo sobre la realidad y los elementos que confluyen en ella: esta reflexión sobre la práctica generará modificaciones o afianzamiento en la estructura cognoscitiva que trae el investigador y permitirá producir nuevos conocimientos, a través de la comprensión y análisis de la interrelación de factores involucrados en los procesos comunitarios, entre los que pueden mencionarse en el ámbito de estructura y funcionamiento interno: los procesos organizativos y educativos, la participación activa, la dinámica interior en cuanto la unidad de intereses y la fuerza de los vínculos, la cohesión, la consistencia interna, el reconocimiento de su propia existencia y de sus potencialidades y el sentido de pertenencia que puedan poseer como grupo y como colectivo.
La teoría servirá de base para la acción y las técnicas permiten registrar la información recopilada conforme al análisis de la información y dinámica de los procesos.
 

sábado, 28 de marzo de 2015



UNIVERSIDAD SANTA MARÍA
DECANATO DE POST GRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA




Descripción: http://universidadsantamaria.files.wordpress.com/2010/06/jornadas-investigacion-criminal-usm.jpg
 




ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA INTEGRACIÓN ESCUELA-FAMILIA-COMUNIDAD EN LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL “GALANDA ROJAS DE CONTRERAS”, PARROQUIA PUEBLO NUEVO, MUNICIPIO BARALT, ESTADO ZULIA



Autor: Blanco, María Eugenia
                                                  C.I. Nº V-13.462.845






Zulia, Junio, 2013
UNIVERSIDAD SANTA MARÍA
DECANATO DE POST GRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA









Descripción: http://universidadsantamaria.files.wordpress.com/2010/06/jornadas-investigacion-criminal-usm.jpg
 





ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA INTEGRACIÓN ESCUELA-FAMILIA-COMUNIDAD EN LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL “GALANDA ROJAS DE CONTRERAS”, PARROQUIA PUEBLO NUEVO, MUNICIPIO BARALT, ESTADO ZULIA
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Grado de Especialista en Gerencia Educativa



Autor: Blanco, María Eugenia
                                                  C.I. Nº V-13.462.845




Zulia, Junio, 2013
 















ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA INTEGRACIÓN ESCUELA-FAMILIA-COMUNIDAD EN LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL “GALANDA ROJAS DE CONTRERAS”, PARROQUIA PUEBLO NUEVO, MUNICIPIO BARALT, ESTADO ZULIA

















DEDICATORIA



         A Dios primeramente por darme ese entusiasmo y valor de elegir la carrera de educación.
         A mi Madre que día a día es ese pilar fundamental de ayuda en todos los logros y metas que he querido hacer en mi vida.
A Joel Martínez, mi esposo, quien ha sido uno de los mayores apoyos que he tenido ya que siempre ha puesto mente positiva en todos mis estudios.
A mis tres hijos maravillosos, quienes son la inspiración más grande que he tenido, para ser ejemplo para cada uno de ellos.
A todas aquellas personas que de una u otra forma han sido participes para el logro de esta meta, a todos, gracias.
María Eugenia

















AGRADECIMIENTO



         A la Universidad Santa María por haber aprobado y brindado la oportunidad de realizar mis estudios de postgrado en Gerencia Educativa, acá en Mene Grande, Estado Zulia, y así poder culminar la meta trazada.
         A todos los profesores de cada materia, que con su apoyo día a día, nos ayudaron a profesionalizarnos.
         Al grupo de colegas que de alguna manera compartimos excelentes momentos en el transcurso de toda la especialidad y en especial a mi grupo expositor.
María Eugenia





















ÍNDICE GENERAL





  pp.
DEDICATORIA
iv
AGRADECIMIENTO
v
ÍNDICE GENERAL
vi
ÍNDICE DE CUADROS
viii
RESUMEN
ix




INTRODUCCIÓN
01




CAPÍTULOS
04


I. EL PROBLEMA
04




1.1 Contextualización y Delimitación del Problema
04
1.2 Interrogantes de la Investigación
10
1.3 Objetivos de la Investigación
11
1.3.1 Objetivo General
11
1.3.2 Objetivos Específicos
11
1.4 Justificación
11
1.5 Sistema de Variable
14
1.5.1 Definición Conceptual
14
1.5.2 Definición Operacional
16




II. MARCO TEÓRICO
18




2.1 Antecedentes Relacionados a la Investigación
18
2.2 Estrategias Gerenciales
24
2.3 Estrategias Gerenciales para la Integración Escuela-

                Comunidad
26
      2.3.1 Toma de Decisiones Compartidas
28
                2.3.2 Trabajo en equipo
31
                2.3.3 Manejo de Conflictos
33
                2.3.4 Delegación de Responsabilidad
35
                2.3.5 Liderazgo
37
2.4 Funciones Administrativas
40
                2.4.1 Planificación del Director
42
                2.4.2 Organización del Director
46
                2.4.3 Dirección
48
                2.4.4 Control del Director
51
2.5 Habilidades aplicadas por el Director
54
                2.5.1 Habilidades Comunicativas del Director
56
                2.5.2 Habilidades Decisionales del Director
60
                2.5.3 Habilidades Analíticas del Director
          2.6 Factores que permiten la integración familia-
                escuela – comunidad
               2.6.1 Participación de los miembros de la comunidad
               2.6.2 Gerencia Participativa del Director
63

66
68
70




III. MARCO METODOLÓGICO
75


3.1 Tipo de investigación
75
3.2 Procedimiento
77


IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
78




4.1 Conclusiones
78
4.2 Recomendaciones
80


BIBLIOGRAFÍA                     
83








LISTA DE CUADROS


Cuadros
Pp.




1. Identificación y Definición de las Variables
15
2. Operacionalización de las Variables
16































UNIVERSIDAD SANTA MARÍA
DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA


ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA INTEGRACIÓN ESCUELA-FAMILIA-COMUNIDAD EN LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL “GALANDA ROJAS DE CONTRERAS”, PARROQUIA PUEBLO NUEVO, MUNICIPIO BARALT, ESTADO ZULIA


Autor: María Eugenia Blanco
                                 Año: 2013

RESUMEN


Tomando en consideración la importancia que hoy día tiene la integración familia, escuela y comunidad, para enfrentar las problemática existentes en el sector educativo, se presenta este estudio, que aborda el tema de las estrategias gerenciales para lograr la integración antes mencionada, en este sentido, entre sus objetivos están conocer las funciones administrativas que realiza el director para la integración escuela-familia-comunidad, además, identificar las habilidades aplicadas por el director para la integración escuela familia-comunidad y describir los factores que propicien esa fusión. La investigación quedó definida como documental y bibliográfica. Se tomaron referentes teóricos como Sallenave (2009), quien plantea que las estrategias gerenciales son la integración de los métodos, recursos y habilidades gerenciales para alcanzar los objetivos de la organización, así mismo, Chiavenato (2009) y sus aportes a la planificación. Se  concluye que es indispensable implementar estrategias gerenciales dirigidas a promover la integración escuela comunidad en las instituciones educativas, pues de ella depende en gran medida su óptimo funcionamiento. Se recomienda fortalecer al colectivo escolar como elemento de colaboración con las actividades académicas y gerenciales de las instituciones.





 




INTRODUCCIÓN



La integración en esencia, es un acto natural del ser humano, por tal motivo de alguna u otra manera en diversas circunstancias de la vida el individuo se ve envuelto por dicha acción integradora. Es decir, la misma no es un acto ajeno a la cotidianidad. En tal sentido, denota un aspecto de la vida cotidiana, así como conocido, manejable y factible, para ser abordado, entendido y aplicado. Dentro de esos aspectos básicos de la cotidianidad se encuentra también, la escuela, la cual ha constituido un espacio de encuentro por generaciones.
La escuela, constituye un lugar de encuentro de saberes, de intercambio de conocimiento, donde se debe encontrar el aprendizaje y la enseñanza, como proceso dinámico, igualitario y sin ningún tipo de exclusiones. Este encuentro irremediablemente se lleva a cabo en un espacio social, comunal. En consecuencia, la sociedad constituye ese escenario donde se lleva a cabo dicha integración, un espacio de encuentro, de trabajo, de estudio, de compartir, de intercambio de experiencias, pero sobre todo es un lugar que se encuentra allí, permanentemente, la comunidad es donde nace, se desarrollan, viven y mueren las personas.
Se ha evidenciado que puesto en práctica este proceso de integración familia, escuela, comunidad, se encuentran resultados muy favorables. Es por ello que estos aspectos integradores en el ámbito laboral y entorno comunitario, tomen protagonismo y sean aplicados por las autoridades institucionales para garantizar cambios positivos en la institución, combatir problemáticas tanto internas al plantel, como externas en la comunidad, pero que en definitiva, guardan relación con el ámbito escolar, ya que los estudiantes habitan en la colectividad y muchos integrantes de la misma hacen vida escolar en el plantel.
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Ahora bien, esta investigación que se desarrollará a continuación estará dividida en cuatro (4) capítulos, el primero, denominado el problema, que expone la contextualización y delimitación, así como la interrogante de la investigación, planteando como objetivo general analizar las estrategias gerenciales para la integración escuela-familia-comunidad en la Unidad Educativa Nacional Galanda Rojas de Contreras Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Zulia, igualmente contiene los objetivos específicos, justificación, sistemas de variables: identificación y definición de variables, la Operacionalización, con su respectiva dimensión, indicador, subindicador.
Así mismo, el segundo capítulo concebido como marco teórico, que contiene los antecedentes y el desarrollo de los aspectos teóricos vinculados a las variables objeto de estudio. El tercer capítulo relacionado con el marco metodológico,  se desarrolló mediante un tipo documental con diseño bibliográfico, y procedimientos. Ya para culminar, el capítulo IV, donde se desarrollaron las conclusiones, entre las cuales cabe señalar que es indispensable implementar estrategias gerenciales dirigidas a promover la integración escuela comunidad en las instituciones educativas, pues de ella depende en gran medida su óptimo funcionamiento y recomendaciones, entre ellas se ubicó fortalecer al colectivo escolar como elemento de colaboración con las actividades académicas y gerenciales de las instituciones.
 























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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA


1.1  Contextualización y Delimitación del Problema


Toda sociedad construye lugares donde niños y jóvenes tienen la oportunidad de acceder a los conocimientos, los cuales se llevan a cabo a través de medios presenciales como también masivos. Allí se viene a aprender, pero también a convivir con otras personas actores del proceso educativo: directivos, docentes, administrativos, obreros, padres y representantes, vecinos; sin embargo, el director, es la persona en quien recae viabilizar las funciones administrativas por cuanto, fija las reglas que van a regir esos procesos de enseñanza donde se constituye la razón de ser de estos espacios cerrados llamados escuelas, centros, colegios, liceos, institutos de capacitación o de orientación.
Según Acosta (2004), los integrantes del proceso educativo trabajan con propósitos diversos, pero, enmarcados en una intención formativa, procurar en los educandos la adquisición de los conocimientos, habilidades necesarias para desenvolverse en la vida, por consiguiente, todos los integrantes de la escuela son responsables de su administración, pues en cualquier contexto organizacional, es necesario que exista una persona capaz de gerenciar.
 Así lo expresa el mismo autor, una buena gestión depende de su dirección porque garantiza que las propuestas se lleven a cabo, por lo tanto, en la cabeza del centro debe existir una persona o un grupo de personas capaces no sólo de coordinar el trabajo de todos, sino que puedan mejorar su rendimiento. En tal sentido, ninguna organización escapa de lineamientos, directrices, por cuanto debe haber una persona comprometida con la misma.
5
 
En este orden de ideas, Sallenave (2003) define las estrategias gerenciales como la integración de los métodos, recursos, habilidades gerenciales para alcanzar los objetivos de la organización, de acuerdo a lo planteado por el autor, poseer una buena dirección es competencia del director, por cuanto es el responsable de llevar a cabo un plan de utilización y de asignación de recursos disponibles con el fin de alcanzar el equilibrio en la organización.
Por otro lado, la Ley Orgánica de Educación (2009) en su Artículo 43, indica que el Estado formula y administra la política de supervisión educativa como un proceso único, integral, holístico, social, humanista, sistemático, metodológico, con la finalidad de orientar el proceso educativo, en el marco de la integración escuela-familia-comunidad, acorde con los diferentes niveles del Sistema Educativo.
En este sentido, el director ejerce la autoridad y la supervisión nata en el plantel, le corresponde hacer cumplir el ordenamiento jurídico aplicable en el sector educativo, así mismo, impartir directrices, orientaciones pedagógicas, administrativas y disciplinarias con la finalidad de procurar la integración antes citada en la Ley Orgánica de Educación.
Evidentemente, toda institución escolar está dirigida por un directivo, responsable de llevar a cabo la gestión pedagógica, con la finalidad de lograr verdadera calidad educativa. Sobre esa base conceptual, el gerente debe realizar las funciones administrativas para poder manejar con éxito la organización. En relación con lo dicho, los directores de las instituciones ejercen funciones administrativas con el propósito de dar cumplimiento a las metas de la organización.
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Así mismo, Koontz y Weihrich (2002) estas funciones son planificación, organización, dirección y control; en concordancia con la teoría; planificada: implica la selección de objetivos, así como de acciones encaminadas a lograrlos; organización: es el establecimiento de una estructura intencional de papeles a desempeñar por las personas dentro de la misma; dirección: consiste en influir en la gente, para contribuir a los objetivos de la estructura como del grupo, control: mezcla la medición del desempeño, con base a los fines.
Con base en este autor, los directivos para poder llevar con victoria la directriz de la escuela, deben poseer ciertas habilidades que vienen a ser, las destrezas manejadas por el director para provocar en la organización la buena marcha de la misma. A tal respecto, Koontz y Weihrich (2002) definen tres (3) tipos de habilidades: comunicativas, la pericia para la comunicación por cuanto demanda claridad, decisionales, donde se confía la selección de alternativas cuando están implicadas decisiones importantes y analíticas, encargadas de identificar los problemas para analizarlos de manera muy minuciosa.
A través de lo expuesto por el autor, los directivos de las escuelas deben ser capaces de utilizar estas habilidades para buscar factores que permitan la integración escuela-familia-comunidad. En una sociedad como la actual, la familia y la escuela han de tener claros sus papeles, fomentar la vida comunitaria, como cimiento de toda posterior experiencia social.
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Para De La Puente (2003) tras la introducción de la democracia en España,  sobre todo tras la participación de la Ley Orgánica Reguladora del Derecho a la Educación (1985) en la escuela, se comenzó a desarrollar la democracia participativa en el colegio. En este marco no se puede olvidar, por tanto, que los padres son jurídicamente responsables de la educación de sus hijos e hijas. Pero, desde luego no basta la implantación de un principio político para introducir la libertad en los centros de enseñanza. Para que esta sea una verdadera innovación educativa se requiere modificar numerosas condiciones organizativas, no solo de los centros sino de toda la sociedad, también un proceso de aprendizaje de reflexión para desarrollar su funcionamiento.
Asimismo, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en su Artículo 102 expresa, la educación es un servicio público fundamentalmente democrático, en donde la participación de la familia y la sociedad promoverán el proceso educativo. De allí pues, los directivos de las instituciones deben generar factores de participación, conformación de equipos, como también delegación de funciones para permitir la integración escuela- familia-comunidad.
Ahora bien, en Venezuela, el Gobierno Nacional, abocado al hecho de llevar a cabo el protagonismo y participación de todos los actores del proceso educativo, crea en el año 2007, El Proyecto Educativo Nacional (PEN), documento que define una forma distinta de emprender el cambio pedagógico, propone organizar lo complejo, pensar en procesos de largo alcance para articular diversos sectores y actores en la construcción de la educación deseada.
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Sin embargo, según Pérez (2004) la realidad vivenciada en la vinculación de la escuela con la comunidad no es la esperada, por cuanto se detecta la falta de una integración verdadera entre la familia-comunidad- plantel, observando que éstas, parecen estar cerradas a la vida, a los problemas de la calle,  el llamado del representante suele convertirse en un elemento coercitivo ante una seria problemática de conducta o rendimiento de los alumnos, cuando se le envía alguna convocatoria a sus padres para hacer presencia en la institución, el estudiante se siente reprobado, nada estimulado.
Asimismo, se evidencia en muchas instituciones educativas del Estado Zulia, según lo expuesto por Leal (2007), quien indica  que los directores trabajan bajos esquemas tradicionales, empleando de forma incorrecta las habilidades gerenciales, están reacios a los nuevos paradigmas de la educación, los docentes también tienen resistencia al cambio, se encuentran desmotivados, no propicia acciones dirigidas a la participación protagónica de los padres y representantes.
En consecuencia, este escenario es causado por la falta de preparación por parte de los directores en cuanto a administración educativa, como consecuencia éstos llevan a cabo una planificación no acorde con las necesidades de un modelo educativo integral, perdiéndose el manejo, control de la escuela y el verdadero objetivo de la misma.
Así mismo, se evidencia la poca participación de los padres, quienes consideran la función de educar, dirigir y mantener las escuelas, solamente responsabilidad de quienes laboran en ella, además ellos no tienen tiempo para colaborar por sus ocupaciones. Aunado a esto, los directores - docentes se muestran indiferentes con su presencia, siendo llamados solamente para la entrega de boletines, convocatorias de las asambleas de apertura – clausura o conducta de su hijos.
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Por otro lado, los directores - docentes no les permiten a los padres el verdadero protagonismo en las acciones administrativas y académicas ejecutadas, expresando toda su autonomía para tomar decisiones dentro de su jurisdicción escolar, sin permitir intromisión alguna que amenace dicha libertad.
En consecuencia, las escuelas no están cumpliendo con lo pautado en la Ley Orgánica de Educación (2009) al no permitir la actuación democrática, participativa e integradora de los actores del proceso educativo. Se evidencia en las instituciones, tal como se pudo observar en la Unidad Educativa Nacional “Galanda Rojas de Contreras”, Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Zulia, la urgente necesidad que el director con apoyo de los docentes y representantes planifique, organice, dirija, controle actividades para la intervención activa de sus miembros, asimismo, lograr aplicar estrategias gerenciales para fortalecer las habilidades comunicativas, decisionales, analíticas.
Dicho esto, se evidencia la necesidad de manejar estrategias gerenciales, toda vez que el hecho imperativo referido a la integración de esta trilogía escuela-familia-comunidad, implica un cambio radical en el manejo de los cursos de acción a ejecutar por el gerente educativo para lograr, a través de la integración de la comunidad y la familia a la escuela, la tan ansiada optimización en la calidad de la enseñanza tan necesaria para formar verdaderos ciudadanos educados integralmente, socializados en valores.
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Es palpable en la institución antes descrita la poca integración de los padres y representantes, quienes cumplen una función poco relevante en las actividades en general, ya que por una parte, en las planificaciones anuales de la escuela, tales como, actos culturales, asambleas, reuniones, etc., no son tomados en consideración como es debido,  y por otra, según lo expresado por los docentes del mismo plantel, son apáticos y se limitan a ir cuando son citados, pero de resto de forma voluntaria no hacen acto de presencia.
En líneas generales, se puede decir que la problemática existente puede ser suscitada por diversos motivos, siendo el más probable el referido a las estrategias gerenciales aplicadas por los directivos de la institución para permitir la integración escuela-familia-comunidad.


1.2  Interrogante de la Investigación


Con base en lo antes planteado, se formula la siguiente interrogante: ¿Cuáles estrategias gerenciales permiten la integración escuela-familia-comunidad en la Unidad Educativa Nacional “Galanda Rojas de Contreras”, Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Zulia?
¿Cuáles son las estrategias gerenciales aplicadas por el director para la integración escuela-familia-comunidad?
¿Cuáles son las habilidades empleadas por el director para la integración escuela-familia-comunidad?
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¿Qué funciones administrativas realiza el director para la integración escuela-familia-comunidad?
¿Qué factores propician la integración escuela-familia-comunidad?


1.3  Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General


Analizar las estrategias gerenciales para la integración escuela-familia-comunidad en la Unidad Educativa Nacional “Galanda Rojas de Contreras”, Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Zulia.


1.3.2 Objetivos Específicos

- Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por el director para la integración escuela-familia-comunidad
- Conocer las funciones administrativas que realiza el director para la integración escuela-familia-comunidad.
- Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por el director para la integración escuela familia-comunidad.
- Describir los factores que propicien la integración escuela-familia-comunidad.

1.4  Justificación


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La necesidad de gerentes en estos tiempos de cambios, de competencia, requiere un personal formado integralmente, capacitado para afrontar la crisis paradigmática evidenciada en los centros educativos, donde los objetivos de la institución estén enmarcados en el trabajo mancomunado de la escuela- familia y comunidad para lograr una educación de calidad.
En el proceso educativo debe existir interacción, participación e integración entre la escuela, padres, representantes y comunidad, que facilite realizar un diagnóstico de las necesidades reales de la escuela, su entorno comunitario, necesidades o problemas que no han sido atendidos, solucionados en forma inmediata tanto por el Gobierno Nacional como Regional, debido a la grave crisis actual confrontada en el país. Por esta razón la escuela debe promover la participación activa de la comunidad para trabajar en forma mancomunada en búsqueda de las soluciones a los problemas que afectan a ambas instituciones.
Asimismo se requiere que la escuela promueva la orientación de la comunidad para desarrollar conciencia de pertenencia social, comunitaria, participativa, solidaria y democrática,  así contribuir al desarrollo integral de los entes involucrados para mejorar la calidad del proceso educativo y la comunidad.
Cabe destacar, la integración escuela - comunidad es necesaria porque la primera está estrechamente relacionada con la vida comunitaria con sus características, problemas, necesidades, sólo con la integración se pueden aunar esfuerzos para abordar los conflictos que afectan a los alumnos, la escuela y su comunidad con el propósito de solucionarlos, mejorando así la calidad del proceso educativo.
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En este sentido, al hablar de integración escuela-familia como elemento clave en la acción gerencial, los directivos de las instituciones educativas adecuan estrategias para que los padres se involucren en las acciones académico-administrativas constituyendo un beneficio social para todos. Desde el punto de vista teórico, esta investigación servirá de aporte para demostrar la importancia que revisten las estrategias gerenciales para la integración escuela- familia-comunidad.
Ahora bien, la presente investigación representa una contribución documental relacionado con las estrategias gerenciales para la integración escuela-familia-comunidad, el cual servirá de apoyo a futuras investigaciones relacionadas con el tema, ya que se conocerán las funciones administrativas realizadas por el director, se identificarán las habilidades aplicadas por el mismo para la integración, se describirán los factores que permiten la unificación escuela-familia-comunidad, a través de documentación bibliográfica proporcionada por diversos autores tales como Koontz y Weihrich, (2009), Chiavenato (2009) entre otros.
En ese sentido, la presente investigación aportará beneficiosos importantes a las diferentes instituciones mencionadas:
A la escuela, pues al promover la integración del colectivo en las procesos que se llevan a cabo dentro del centro se ampliará su radio de acción al ofrecer formación no sólo a los alumnos sino a los padres/representantes y miembros de organizaciones comunitarias, para convertirlos no sólo en garantes de la educación de sus hijos/representados sino en una prolongación de la labor docente en los hogares optimizando así el aprendizaje de los educandos.
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A la familia, pues su participación en el proceso de enseñanza aprendizaje de sus hijos, le permitirá adquirir herramientas que posibilitarán su vinculación directa con éste desde los hogares propiciando así un incremento del rendimiento estudiantil de éstos.
A la comunidad, al generar acciones conducentes a formar a sus miembros en cuanto a procesos gerenciales que no sólo permitirán su mayor involucramiento en el acto educativo desarrollado en la escuela, sino trasladarlo a sus funciones cotidianas en su ámbito de influencia.

1.5  Sistema de Variables


Según  Balestrini (2006:113) una variable “es un aspecto o dimensión de un objeto, o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquiere distintos valores y por lo tanto varía”. Por lo tanto, “se hace necesario presentar el sistema de variables como un importante aspecto del Marco Teórico”.
En ese sentido, la variable puede definirse como una característica, cualidad, propiedad, la cual varía de acuerdo con el criterio del investigador, y que es susceptible de medición, en el caso de los estudios de campo, o análisis para los tipos documentales.
Al respecto, el Manual USM (2012:36), indica que “las variables representan a los elementos, factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados o que reflejan distintas manifestaciones, según sea el contexto en el que se presentan”.
En otras palabras, las variables son definidas o redactadas de acuerdo con los criterios del investigador, el contexto donde se van a aplicar o analizar, agrupándolas en un sistema conformado por  dos o más de ellas, contextualizadas en los objetivos específicos del estudio.
15
 
 
1.5.1 Definición Conceptual

La definición conceptual según Bernal (2009) implica clarificar qué se entiende por ella. Es decir, bajo que descriptores se conciben en el estudio; para ello, es recomendable asumir la posición teórica de un autor o varios, tomando en consideración los basamentos teóricos desarrollados previamente. Dentro de ese contexto el Manual de la Universidad Santa María (USM, 2012) explica “La definición conceptual de la variable es la expresión del significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo” (p.36).
De acuerdo con las definiciones anteriores la definición conceptual de la variable se corresponde con la percepción personal del investigador quien la define con base en las ideas preconcebidas como resultado del análisis bibliográfico realizado.

Cuadro Nº 1
Identificación y Operacionalización de las Variables

OBJETIVO ESPECÍFICO
VARIABLE
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Identificar las estrategias gerenciales aplicadas por el director para la integración escuela-familia-comunidad


Conocer las funciones administrativas que realiza el director para la integración escuela-familia-comunidad.
Estrategias gerenciales aplicadas por el director para la integración escuela-familia-comunidad




Funciones Administrativas que realiza el director para la integración escuela-familia-comunidad.
Es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique.





Para lograr su cometido, el gerente
16
 
debe valerse de una serie de funciones entre las que se cuentan la planificación, la organización, integración de personal, dirección y control.
Identificar las habilidades aplicadas por el director para la integración escuela familia-comunidad.
Habilidades aplicadas por el director para la integración escuela familia-comunidad.
Para poder lograr los objetivos de una organización es importante que el director, pueda valerse de ciertas habilidades, entendiéndose cuando una persona es capaz de ejecutar una conducta.
Describir los factores que permiten la integración escuela-familia-comunidad
Factores que permiten la integración escuela-familia-comunidad.
Se sustenta en varios factores como: la participación de grupos, la comunicación, la conformación de grupos, la toma de decisiones y la delegación de funciones.
Fuente: elaborado por la Autora (2013)

1.5.2 Definición Operacional

La operacionalización de las variables, implica según Balestrini (2006), “seleccionar los indicadores, contenidos, de acuerdo al significado que se le ha otorgado a través de sus dimensiones a la variable en estudio” (p.114)
Desde esa perspectiva, Hernández, Fernández y Baptista (2010) exponen que una definición operacional constituye:

Un conjunto de procedimientos que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto teórico en mayor o menor grado. En otras palabras, especifica qué actividades u operaciones deben realizarse para medir una variable (p.79)


17
 
La operacionalización de la variable según los autores precitados, se refiere al desglose de la misma en indicadores, mediante un proceso deductivo, que permite en el caso de las investigaciones documentales desarrollar la estructura general de la variable.

Cuadro Nº 2
Operacionalización de las Variables.

VARIABLE
DIMENSIÓN
INDICADOR
Estrategias gerenciales aplicadas por el director para la integración escuela-familia-comunidad
Gerencial


Toma de Decisiones Compartidas
Trabajo en equipo
Manejo de Conflictos
Delegación de Responsabilidad
Liderazgo
Funciones Administrativas que realiza el director para la integración escuela-familia-comunidad
Gerencial




-   Planificación del Director
-          Organización del Director
-          Dirección
-          Control del Director

Habilidades aplicadas por el director para la integración escuela familia-comunidad.
Administrativa
Gerencial
-          Habilidades Comunicativas del Director
-          Habilidades Decisionales del Director
-          Habilidades Analíticas del Director
Factores que permiten la integración escuela-familia-comunidad.
Gerencial
-          Participación de los miembros de la comunidad
-          Gerencia Participativa del Director
Fuente: elaborado por la Autora (2013)


 


CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO


2.1 Antecedentes de la Investigación


Para llevar a cabo la interpretación teórica de esta investigación, se desarrolla el presente capítulo, cuya finalidad según Flores (2003) “es una investigación preliminar bibliográfica para tomar decisiones en el diseño de la investigación, para orientar el análisis de los datos”. (p. 12). Asimismo alude el autor  “el marco teórico es la etapa del proceso de investigación donde se establecen las teorías las cuales van a ayudar a ordenar la investigación, es decir, la documentación que se está  siguiendo como modelo de la realidad investigada”. (p. 15)
En atención a lo expuesto anteriormente, se tiene el trabajo de Garcés (2009), titulado Formación Gerencial y la Acción Directiva en las Escuelas Básicas Públicas del Municipio San Francisco. La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre la formación gerencial y la acción directiva en las Escuelas Básicas Públicas de la Parroquia Francisco Ochoa del Municipio San Francisco.
Se concluyó: las fases de la gerencia sólo algunas veces logran sistematizar los procesos para hacer posible los objetivos previstos en la cual deben ser reorientadas para crear un clima de consenso que permita unificar las decisiones en los planteles.
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Ahora bien, el trabajo de Garcés, resalta la importancia decisiva de la acción directiva en la consecución de los objetivos planteados por la institución, y la relación directa que tiene ésta con la formación del líder natural de cada escuela, representada en la persona del director del plantel, quien como gerente, tiene la responsabilidad de tomar las decisiones, lo cual se toma en esta investigación, al asumir los aportes planteados sobre la formación gerencial.
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En este mismo orden de ideas, González (2011), plantea en los resultados de su estudio La Acción Gerencial del Director como Promotor del Programa de Orientación en Educación Básica, que los Directores de las escuelas objetos de estudio no poseen las habilidades necesarias para cumplir de una manera eficiente las funciones, conjuntamente con las estrategias gerenciales para promover los programas de orientación.  
Con respecto al trabajo de González es importante para la investigación, por cuanto en él se evidenció la necesidad de formar al director de la escuela para que su acción gerencial se enmarque en la prevención, como en la solución de los conflictos del día a día, trayendo consigo la labor formadora implícita en su posición, sobre todo, en los niveles de educación básica de cuyo producto depende en gran medida la integralidad educativa de los educandos.
Desde esta misma perspectiva, Peña (2010), presenta un estudio titulado La Gestión Administrativa del Personal Directivo en las Instituciones Básicas Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo. La presente investigación estuvo dirigida a evaluar la gestión administrativa que ejecuta el personal directivo de las escuelas Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
De acuerdo a su estudio, al evaluar la gestión administrativa que ejecuta el personal directivo de las Escuelas Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se encontraron fortalezas en la gestión administrativa en cuanto a la acción organizativa, los componentes vitalizadores, los de gestión,  y las estrategias de negociación. Sin embargo, se hace necesario continuar evaluando la gestión de las escuelas Arquidiocesanas atendiendo, la gestión pedagógica de integración docente, directiva y representante.
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Se toma en consideración este estudio porque verifica que el personal directivo debe atender la gestión pedagógica de su institución, así como también encaminar la integración de todos los actores del hecho educativo por cuanto de ello depende, no sólo el éxito de su gestión, sino también, la optimización en la calidad de la enseñanza.
De igual forma, León (2009), realizó una investigación titulada Propuesta de un Programa de Integración Escuela-Comunidad como elemento clave en la Acción Gerencial.  Tuvo como objetivo proponer un programa de integración escuela - comunidad como elemento clave en la acción gerencial para optimizar la participación de los actores involucrados en el proceso educativo.
El procedimiento consistió en recoger la información mediante las técnicas de encuestas, utilizando dos cuestionarios, los cuales permitieron estudiar el grado de integración escuela-comunidad, utilizando la distribución de frecuencia con la estadística descriptiva, de donde se lograron los datos, teniendo como resultado que tanto los directivos como los docentes, padres y representantes tienen un nivel medio de participación.
En consecuencia, se consideró pertinente esta investigación porque resalta la importancia de la integración escuela-comunidad para la acción gerencial de los directores, se asumen en este estudio los aportes planteados acerca de la propuesta de un programa para lograr la unificación escuela-comunidad.  
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De igual forma, Taylor de H. (2011), realizó su estudio Plan Operativo de Participación Gerencial para Liderizar las Comunidades Educativas en el Municipio Escolar Simón Bolívar. El propósito de esta tesis fue proponer un plan operativo de participación gerencial, para liderizar las comunidades educativas en el Municipio Escolar Simón Bolívar.
Se determinó que la participación del gerente educativo en la solución de los problemas comunitarios es muy escaso, casi nulo, además las comunidades no participen activamente en la solución de los problemas presentes, obstaculizando así el trabajo en equipo, por ende la interacción escuela comunidad, quedando demostrado con su papel como promotor social como lo establece la normativa legal vigente no lo está cumpliendo en toda su extensión. La investigación aportó el diseño de un plan operativo de participación gerencial, con el propósito de proporcionarles a los gerentes educativos herramientas para ejecutar acciones de líderizar las comunidades educativas.
El presente estudio pone de manifiesto la importancia que reviste la participación de los gerentes educativos en las comunidades y la necesidad de que estos implementen una serie de estrategias para propiciar su acción como líderes naturales de las comunidades, asumiendo estos aportes para complementar la investigación.
En este mismo orden de ideas, Marín (2009), presenta su investigación El Líder  Comunitario en la integración escuela-comunidad,  con el objetivo de diseñar una propuesta para el logro de la integración de la Escuela Básica Rafael Rangel, con la Comunidad Monte Claro, utilizando la perspectiva del liderazgo transformacional.
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Para el análisis de los resultados se aplicaron técnicas estadísticas descriptivas, permitiendo concluir que la presencia de líderes transformacionales en la comunidad bajo la perspectiva teórica aplicada de Liderazgo Transformacional.
Estos líderes reúnen las características establecidas para el liderazgo comunitario transformacional en la investigación, necesitando potenciar tres indicadores: conocimiento del entorno, receptividad además de la participación. La variable escuela - comunidad obtuvo una valencia baja en los resultados pero con fortalezas que hacen posible un cambio estratégico para consolidar la integración escuela - comunidad. En relación a la misma variable, se determinó que no existen propuestas para el logro de esa integración, pero existen vivencias compartidas unidas al liderazgo transformacional, sirviendo estas para el logro de los objetivos de la propuesta diseñada como objetivo general de la investigación.
Marín, en su investigación, destaca que en los últimos tiempos, se ha hecho necesario darle un giro decisivo a los estilos de liderazgo imperantes en las escuelas; desde la perspectiva legal se impone la participación de las comunidades en el quehacer educativo, lo cual trae consigo, un desarrollo más eficiente y efectivo del mismo.
Con este antecedente se verifica el papel del líder educativo en la comunidad, manifestándose como necesariamente democrático; desde sus características se impulsa la participación de todos los actores del hecho educativo, especialmente las comunidades, consideradas como la columna vertebral del proceso educativo El equipo de trabajo implicado se asume como fundamento en la investigación que se lleva a cabo.
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Igualmente, González (2012), presenta una investigación titulada Desempeño gerencial del director y el funcionamiento de las comunidades educativas de las escuelas básicas, la cual tuvo como objetivo determinar la relación entre desempeño gerencial del director y el funcionamiento de las comunidades educativas en las escuelas básicas, tomando en cuenta como fundamentos teóricos, los aportes expresados por Chiavenato (2002), Rodríguez (1998), Mestres (1998),  entre otros.
La técnica de análisis fue la estadística descriptiva a través del cálculo de las medidas de tendencia central, cuyos resultados conllevaron a determinar la relación existente entre el desempeño gerencial del director y el funcionamiento de la Comunidades Educativas, revelados a través del coeficiente de Pearson con un 0,82. Se evidenciaron debilidades en las estrategias de la comunicación con manejo de conflicto en el desempeño gerencial del director. Encontrando a su vez incumplimiento de los objetivos de los representantes en el funcionamiento de las Comunidades Educativas.
Ahora bien, de acuerdo a esto, el común denominador en cuanto a debilidades en las Escuelas Básicas, se manifiesta en la falta de integración entre las escuelas con las comunidades, toda vez que la acción gerencial de los directores no es cónsona con el concepto de integración, por su lado las comunidades se muestran apáticas hacia el mismo, haciéndose necesario la implementación de estrategias para permitir mejorar dicha relación, motivo por cual, se asume este antecedente, para aseverar la variable objeto de estudio en esta investigación.
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De igual forma, Navarro (2009), presenta su investigación titulada El liderazgo participativo del director y la integración escuela-comunidad en el Núcleo Escolar Rural Nº 417, la cual tuvo como objetivo general determinar la relación entre el liderazgo participativo del director con la integración escuela-comunidad en el Núcleo Escolar Rural Nº 417, Municipio Mauroa del Estado Falcón.
De acuerdo a los resultados obtenidos puede señalarse con el liderazgo participativo del director afecta en alto grado la integración escuela comunidad, haciéndose necesaria la capacitación a los directores sobre estrategias colectivas, integración, liderazgo participativo con intervención para viabilizar dicha integración. Cabe destacar que este antecedente tiene relevancia para la investigación por cuanto resalta el liderazgo participativo del director en la integración escuela- comunidad como estrategia para lograr el desarrollo del plantel.

2.2 Estrategias Gerenciales


Concebida la escuela como un proceso sistémico donde convergen una serie de factores o variables estrechamente interrelacionadas, las cuales determinan favorablemente su operatividad, es menester implementar estrategias gerenciales de carácter global que involucren además a los grupos representativos que ejecutan el diseño en cuestión, docentes, alumnos y comunidades como agentes promotores del cambio por ser la educación básica primaria donde se ha efectuado el más importante de los últimos cambios efectuados.
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Según Bruce (2012),  es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique. Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes; implica tres grandes pasos:
Determinar dónde está la organización: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
Determinar a dónde se quiere llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar.
En ese sentido, las estrategias gerenciales son herramientas fundamentales en el proceso educativo a nivel de educación básica, debido a que el plano gerencial se orienta hacia la concentración de esfuerzos para lograr los objetivos prefijados sistematizando las acciones y adecuándolas a las exigencias del contexto donde se inserten el aspecto académico administrativo, logrando así el futuro deseado, lo mismo que los medios para llegar a él.
Al respecto, Glueck (2006) plantea las estrategias gerenciales como un plan unificado, comprensible e integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la institución sean alcanzados. Pueden ser generales o específicas y responden a un plan que puede ser una pauta de acción, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor, las cuales pueden ser intencionales, ya que como planes generales o maniobras específicas también pueden ser elaborados con un fin determinado.
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En ese sentido, Garric (2009), definen las estrategias gerenciales como  “procedimientos lógicos, psicológicos y estructurados de los que se vale el director para facilitar y orientar las acciones” (p.18). Es decir, son elementos implementados por el gerente educativo para coadyuvar al logro de los objetivos institucionales.

2.3 Estrategias Gerenciales para la Integración Escuela-Familia-Comunidad

De acuerdo con Sallenave (2009) “Las estrategias gerenciales son la integración de los métodos, recursos y habilidades gerenciales para alcanzar los objetivos de la organización” (p. 34). Según el autor, las estrategias gerenciales son un plan de utilización y asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo, de volver a estabilizarlo a favor de la empresa.
Asimismo, lo expresa Serna (2011) las estrategias gerenciales “Son las acciones que deben realizarse para mantener, soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo, para hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos”. (p. 44). Todo gerente debe poseer conocimientos para manejar las situaciones vivenciadas.
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Entonces, el directivo de una institución educativa debe realizar acciones encaminadas a lograr los objetivos de la institución, pero, se hace necesario poseer cierta preparación en el manejo de gerencia estratégica, ya que, de esta manera se lograran las metas de la institución Ahora bien, según Mintzberg  (2009) “las estrategias gerenciales permiten a los gerentes saber cómo intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones, así encauzarlas en cursos de acción predeterminados”. (p. 66).  En este sentido, las estrategias son entonces las que permiten ejecutar los proyectos estratégicos. Son el cómo lograr para hacer realidad cada objetivo, cada proyecto estratégico, siendo la vía más idónea para lograr los objetivos.
Ahora bien, estas estrategias deben ser concebidas y controladas por un responsable, en este caso, es el gerente o administración de cada institución educativa (director) quien lleva sobre sus hombros el peso de todos los aspectos concernientes a la institución misma. El gerente educativo, es la persona que con su liderazgo hace posible llevar a cabo las metas de la institución al establecer con éxito las funciones administrativas de la institución.
Desde esa perspectiva, se infiere que las estrategias gerenciales son acciones planificadas por el gerente educativo dirigidas a orientar al personal sobre las actividades a cumplir para el logro de las metas institucionales. Así, Quinn  (2006) señala:

Las  estrategias consisten en obtener unos resultados con otros colaboradores, para ello, se conforman de tres aspectos: necesidad de establecer objetivos de trabajo, organización con dirección participativa y juicio por resultados sin posible delegación de responsabilidades, asignación de tareas al personal de acuerdo a sus competencias y valoración de los resultados alcanzados (p.111)
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Lo antes planteado conlleva a inferir que las estrategias gerenciales son las líneas de acción o la ejecución de tareas realizadas por los directivos para orientar la labor del personal hacia el logro de las metas institucionales. En ese marco de ideas, Bateman y Snell (2009) las definen como “un patrón de acciones y asignación de recursos diseñados para alcanzar las metas de la organización” (p.134).
De acuerdo con las definiciones anteriores, las estrategias gerenciales son acciones ejecutadas por la dirección de una institución escolar dirigidas a consolidar fuerzas en áreas satisfactorias para todos los actores educativos. Desde esa perspectiva, es esencial que el directivo escolar aplique una serie de estrategias gerenciales ubicando entre ellas la toma de decisiones compartidas, trabajo en equipo, manejo de conflictos, delegación de responsabilidad, liderazgo.

2.3.1 Toma de decisiones compartidas

La toma de decisiones compartidas es un proceso de elección de la mejor alternativa ante varias de ellas, tomando como criterio la racionalidad y pertinencia, así como el análisis, objetividad; estudiando las ventajas-desventajas que implican la determinación de las mismas, también factibilidad de su implementación.
Según  Coles (2007) es el proceso de cambiar, o escoger la mejor opción para alcanzar los objetivos. Asimismo, señala “el gerente responsable de tomar una decisión particular puede pedirles consejo a otros gerentes o subordinados, antes de decidirse por una alternativa” (p.147). Es decir, ésta se explica mediante un conjunto de etapas cuyos elementos se integran de manera sistemática para encontrar dentro de ellos la más adecuada.
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De acuerdo con la expresión anterior, la toma de decisiones amerita de acciones conjuntas que lleven a la cooperación del esfuerzo de los docentes obteniendo, de esa manera, mayores niveles de productividad. En ese sentido, Robbins y De Cenzo (2008) la define como “un proceso de ocho pasos que se inician con identificar un problema, elegir una solución para evaluar la eficacia de ésta” (p.115).
El planteamiento anterior permite inferir la toma de decisiones como un proceso realizado a través de una serie de etapas con sus elementos, integrándose de manera sistemática para encontrar dentro de un conjunto la mejor alternativa.
Al respecto, Chiavenato (2008) señala que la toma de decisión “es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir” (p.59). Su objetivo fundamental es ayudar a obtener los mejores resultados. Por tanto, es una acción realizada en equipo, donde los directivos deben estar en capacidad de poder interactuar con el grupo de profesores para hacer surgir las soluciones e ideas más idóneamente, además, manejar varias técnicas para alcanzar el éxito en los grupos
Cabe señalar que en todo centro educativo se toman decisiones, las cuales pueden ser de dos tipos: orientadas a garantizar el cumplimiento de los objetivos, líneas estratégicas, políticas educativas del Ministerio del Poder Popular para la Educación; así como visión, misión, valores, objetivos del proyecto institucional. Por ello, deben ser tomadas por consenso con la participación del colectivo escolar y dentro del marco educativo legal.
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Visto de esa forma, cuando las decisiones son parte de la dinámica de la institución, la mejor estrategia para el directivo es lograr la participación de todos los profesores en la selección de éstas, danto forma a planes estratégicos y operativos organizacionales. Dentro de ese marco conceptual, Lerner y Baker (2008), explican: “para tomar decisiones se amerita de acciones conjuntas que llevan a la cooperación del esfuerzo de los subordinados obteniendo así mayores niveles de productividad” (p.120).
En consecuencia, la toma de decisiones compartidas son resoluciones adoptadas por los miembros de los equipos de profesores quienes se involucran en ellas, así como en las acciones a tomar mediante un proceso de organización, coordinación, asignando roles, tareas a los involucrados.
De esa manera, la toma de decisiones tiene como objetivo fundamental ayudar a obtener los mejores resultados, derivados de su utilidad para planificar, ejecutar, controlar. Así mismo, es un medio eficaz para solucionar conflictos, presentados por causa de opiniones divergentes, contribuyendo a mantener la armonía y coherencia del grupo.
Desde esa perspectiva, APEP (Asociación de Promoción de la Educación Popular, 2009) refiere que “una toma de decisiones de manera efectiva debe considerar un análisis exhaustivo de la organización, lo cual permite hacer un diagnóstico para definir qué es lo que verdaderamente se requiere, jerarquizar esas necesidades, orientar la acción de los docentes hacia el establecimiento  de objetivos, entre otros aspectos resaltantes” (p.11)
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Se infiere entonces, que la toma de decisiones como elemento de la gestión gerencial de los directivos  de las escuelas primarias, es una de sus responsabilidades más importantes, por cuando de ella depende la adecuada selección de alternativas conducentes a alcanzar el éxito de la institución.

2.3.2 Trabajo en equipo

 Para  Bounds - Woods (2009), “el trabajo de equipos es un número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con el propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento común y con responsabilidad mutua compartida” (p.58-59). Se infiere entonces que es un conjunto de docentes quienes cooperan con la dirección del plantel para lograr los objetivos propuestos.
Al respecto, Carías (2009) señala que el trabajo en equipo es realizado por un conjunto generalmente diferente en cuanto a formación de individuos, previas destrezas, conocimientos, quienes se relacionan en forma de colaboración interdependiente con el fin de obtener óptimos resultados, conduciéndolos a estar más unidos, así como disfrutar de una motivación colectiva.
De acuerdo con la definición anterior, el trabajo en equipo tiene como características primordiales la consecución de propósitos comunes, el acuerdo de normas y valores compartidos, aceptados, así como la idea de interdependencia en el desarrollo de las actividades, celebrando el éxito obtenido como producto del esfuerzo de todos.
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Siguiendo la misma línea de pensamiento, Davis y Newstrom (2009), señalan que cuando los miembros de un equipo conocen sus objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a las tareas, apoyándose entre sí. Al menos, cuatro elementos contribuyen al desarrollo del trabajo en equipo: entorno de apoyo, coincidencia entre habilidades-requerimientos de roles, metas supremas, retribuciones. Para ello, proponen una serie de etapas por las cuales pasa el desarrollo del equipo:
 - Formación: los miembros comparten información personal, empiezan a conocerse y aceptarse, comienzan a fijar su atención en las tareas del grupo. En esta etapa prevalece una atmósfera de cortesía, las interacciones son por lo general cautelosas.
- Ajuste: los miembros compiten por prestigio y puesto de relativo control, discuten la dirección más adecuada del grupo, presiones externas interfieren en este, surgiendo tensiones entre individuos a medida que estos se afirman a sí mismos.
- Normación: el grupo comienza a operar en común en forma cooperativa, alcanzando un equilibrio tentativo entre fuerzas de competencia. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual, la sensación de cooperación es cada vez más evidente.
- Desempeño: el grupo madura y aprender a manejar retos complejos. Se desempeñan roles funcionales, los cuales se intercambian cuando es necesario; las tareas son eficientemente cumplidas.
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- Desintegración: incluso los grupos, comités y equipos más exitosos se desmantelan tarde o temprano. Su cancelación se conoce como desintegración, lo que supone disolver relaciones sociales intensas.
Se infiere en entonces que, cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el éxito obtenido, igualmente se comparten los fracasos, pues sus miembros se esfuerzan al máximo para mostrar sus habilidades, debido al compromiso adquirido con sus compañeros. Es así como en las instituciones educativas se denota la importancia de trabajar en torno al desarrollo de la calidad educativa que se traduzca en la integralidad de su personal en aras del desarrollo holístico de sus alumnos.
De allí que el directivo debe trabajar con equipos bien constituidos, donde sus miembros puedan comprender y asumir su responsabilidad, así como responsabilidades entre los mismos.  En este sentido, está justificado plenamente el trabajo de los colectivos docentes como gestores del proceso educativo que se lleva a cabo en estas instituciones.

 2.3.3 Manejo de conflictos

En el desarrollo laboral de todo ser humano se pueden presentar relaciones conflictivas que de no ser abordadas adecuadamente pueden resultar un gran problema. En tal sentido, Bittel (2005) define  los conflictos como sucesos corrientes en la vida del individuo, el cual se produce cuando no se ha alcanzado en un nivel suficiente la meta u objetivo deseado, tienen lugar dentro de una misma persona, entre varias personas, subunidades de una organización, así como entre otras organizaciones.
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Ovejero (2008) define el conflicto como “una situación en la que unos actores o bien persiguen metas diferentes, definen valores contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos  o persiguen simultáneamente la misma meta” (p.15). Éste puede ser un problema serio para las instituciones educativas, pues si bien de manera inmediata no destruye a las mismas, sus consecuencias pueden ser impredecibles por la perturbación creada dentro del ámbito laboral.
Dentro de ese contexto, el gerente educativo es el responsable de mediar o facilitar la resolución de los conflictos, por ello, debe prepararse para identificar el tipo presentado, utilizando las técnicas existentes para solucionarlos, llegando incluso a recurrir a terceras personas quienes se constituyen en árbitros.
De igual forma, Fisas (2005) define conflicto como un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construcción social, una creación humana, diferenciada de la violencia, que puede ser positivo o negativo según cómo se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido, transformado, superado por las mismas partes, con o sin ayuda de terceros, que afecta a las actitudes, así como comportamientos de las partes, el cual expresa una insatisfacción o desacuerdo sobre cosas diversas.
Puede inferirse entonces que el conflicto se produce como resultado de un desacuerdo entre dos o más partes, el cual puede conducir a comportamientos no adecuados dentro de las instituciones educativas afectando el adecuado desarrollo del proceso educativo, pero que puede ser reorientado en beneficio de dicho proceso.
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Asimismo, Robbins (2008) explica que el conflicto suele ser un problema serio para cualquier organización, pues si bien de manera inmediata no destruye a las mismas,  las consecuencias pueden ser impredecibles por la perturbación que crean dentro del ámbito laboral, incidiendo en la productividad de la institución.

2.3.4 Delegación de Responsabilidad

La responsabilidad es un signo de madurez, pues el cumplir una obligación de cualquier tipo, generalmente no es algo agradable al implicar esfuerzo. A este respecto, Guédez (2008), señala: “responsabilidad sugiere responder por lo que hacemos, dejamos de hacer, o dejamos hacer” (p.96).
Asimismo, el Ministerio de Educación de El Salvador (2008) la define como una actividad inherente al cargo de dirección, donde muchos de los resultados se logran al gerenciar al personal. En ese sentido, delegar implica dar un voto de confianza al colectivo escolar, transfiriéndole  autoridad y poder de decisión, lo cual favorece el trabajo en equipo, además, permite al directivo disponer de más tiempo para dedicarse a las tareas más importantes de la gestión escolar.
Desde esa perspectiva, el directivo delega, tanto las funciones como el poder con responsabilidad para tomar decisiones enfocadas en el logro de los objetivos institucionales, dando suficiente autonomía al colectivo escolar para hacerlo, promoviendo de esa manera, un clima de cooperación de todos los actores.
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Kirbux (2009), señala: “delegar significa compartir autoridad y responsabilidad para que se realice el trabajo. Compartir es el mejor medio para fomentar en el personal la estima propia, al sentir la realización de una acción” (p.21). En virtud de lo expresado, la delegación es una habilidad utilizada por el gerente para propiciar, tanto en el personal como en la comunidad, la motivación, valoración de sí mismo, es la oportunidad de las personas de integrarse al contexto en el cual trabaja, sentirse útil, así como saberse tomado en cuenta elevando su autoestima.
De acuerdo con Koontz y Weihrich (2009) la delegación se define como “una disposición a darle una oportunidad a las ideas de otras personas” (p.195). Por tanto, la toma de decisiones comprende cierta libertad y la decisión de un subordinado probablemente no será similar a la asumida por el gerente.
Retomando las ideas de los autores, todo gerente educativo debe, no sólo darle la bienvenida a las ideas de otros, sino también ayudarlos, así como elogiar su creatividad. Al respecto, Munch y García (2009), señalan “la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar” (p.63).
En este sentido, el directivo de una institución, solo, no puede llevar a cabo el funcionamiento de la misma, este como gerente, debe dedicarse a las decisiones de más importancia, delegando a los subordinados las rutinarias, sencillas, de esta manera, se comparten responsabilidades e integra el personal en los objetivos de la organización.
En otras palabras, significa asignar a los profesores acciones destinadas a generar cambios o realizar actividades previamente planificadas. Desde esa perspectiva, Lussier y Achua (2009) sostienen “la delegación es un proceso que consiste en asignar responsabilidad y autoridad a alguien para la consecución del objetivo” (p.221)
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De acuerdo con lo anterior, la delegación de responsabilidad es la transferencia de poder legítimo, relacionada con otras bases,  cuando se confiere autoridad formal también se otorga potestad para castigar o premiar en las instituciones educativas. En concordancia con lo antes señalado, Koontz (2008), explica “la delegación es una transferencia de tareas, atribuciones y autoridad que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a uno inferior jerárquico para que opere en un cargo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico” (p.150).
Por esa razón, la dirección de una institución educativa no sólo incumbe a sus directivos, también forma parte de ella la enseñanza, las relaciones interpersonales y con el entorno, dando lugar a una comunidad escolar donde la convivencia de personas con distintas orientaciones e intereses exige el establecimiento de criterios de acción, los cuales favorezcan el propósito educativo del centro.

2.3.5 Liderazgo

Según  Stoner y Freeman (2008) el gerente debe ser un líder que “a través de su energía y visión personal, inspira a sus seguidores y tiene un impacto importante en sus organizaciones” (p.524). De igual forma, Gómez y Pin (2010) definen el liderazgo  como un “estilo de gerenciar según el cual el líder mueve a las personas respondiendo a sus necesidades sentidas, e incluso, las despiertan o modifican” (p.36).
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En otras palabras, el liderazgo se considera como la habilidad de persuadir  a otros para buscar con entusiasmo objetivos definidos. Por tanto, se puede afirmar que el contexto de liderazgo no sólo se define en una organización, sino abarca diversas facetas de índole social donde alguien en su actividad concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo.
Asimismo, Mendoza (2005), plantea que el liderazgo es el factor esencial para ayudar a los individuos o grupos a identificar sus objetivos, motivándolos y auxiliándolos en su desempeño de la organización. Es decir, es un proceso de influencia asumido por una persona quien lo asume para generar conductas posibles de ser asimiladas, puestas en práctica para lograr las metas institucionales.
Por tanto, para que el gerente educativo le dé buen uso a los recursos de los cuales dispone, debe poseer las habilidades necesarias, tener una fuerte motivación al logro, formación profesional, además de experiencia docente permitiéndole así dirigir al centro educativo con mayor propiedad. 
Visto de esa forma, el liderazgo direcciona el trabajo del equipo, por cuanto evita el derroche de energía al propiciar la unión de los esfuerzos de todo el personal, enfatizando la ejecución de acciones conducentes al logro de objetivos de alcance factible. Por tanto, es el factor crucial que ayuda a los individuos o grupos a identificar sus objetivos, motivándolos, auxiliándolos para alcanzar las metas, tanto individuales como institucionales.
En ese sentido, el Programa Actualización de los Maestros de Escuela (AME, 2012: s/p), señala que el papel del liderazgo en  los centros de excelencia global, juega un rol central, desplegándose la responsabilidad del director y del equipo directivo:
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- Estimulando la participación y compromiso del activo más importante del plantel, el capital humano. Promoviendo el liderazgo en todos los niveles del centro educativo, así como el desarrollo de sus habilidades y conocimientos.
- Planificando, ejecutando las estrategias de mejoramiento de la calidad. Sobre ellos recae la tarea de desplegar las mejores prácticas, identificar las fases y procesos que deben fortalecerse, gerenciar las iniciativas y proyectos de mejora, además de propiciar la innovación en el contexto de la visión del plantel.
- Formulando los valores, propósitos que animan al centro y, conjuntamente con la comunidad, los docentes y alumnos, construir una visión común. Los centros de excelencia desarrollan actitudes positivas hacia la excelencia, igualdad, transparencia, inclusión, equidad, diversidad, por supuesto, calidad.
- Proporcionando un clima y unas condiciones de trabajo donde todos puedan participar, así como desarrollar iniciativas, tanto en el salón de clase como en el centro de manera global.
- El equipo directivo toma decisiones basadas en datos y no en creencias. El dato es el que le permite evaluar la situación actual, el rendimiento estudiantil, así como los logros alcanzados con la mejora de los procesos.
Asimismo, Fe y Alegría (2010:32), plantea un liderazgo que contemple, entre otras las siguientes características:
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- Colegiado; es decir que trabaje en equipo, concebido como una capacidad organizacional.
- Distribuido, que se ejerza con capacidad de servicio, considerado por Murrillo (2006), como más que una simple remodelación de tareas, significa un cambio en la cultura, que entraña el compromiso y la implicación de todos los miembros de la comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y la gestión de la escuela, aprovechando las habilidades de los otros en una causa común, de manera de manifestarse en todos los niveles.
Además, este modelo de liderazgo se caracteriza por exigir una organización y constitución de espacios permanentes de comunicación e información. Todo lo que va sucediendo en el centro educativo es conocido por todos los miembros de la comunidad educativa.
- Organizador de espacios de participación que permitan a todos los miembros de la comunidad educativa  hacerse partícipes de diferentes acciones que se desarrollen en el centro educativo, conformando para ello equipos mixtos con la participación de docentes, estudiantes, familia y comunidad.
- Participativo, que dé la oportunidad a los equipos organizados en el plantel de tomar decisiones e intervenir en la vida del centro educativo, desde la argumentación y la proposición de soluciones, acciones hasta la reflexión y evaluación.

2.4 Funciones Administrativas

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Las funciones administrativas son el conjunto de procesos desempeñados por el directivo escolar para el  cumplimiento de su labor. En ese sentido, Jones y George (2006)  las definen como aquellas que “se encargan de ayudar a la organización a hacer el mejor uso de sus recursos para conseguir sus metas” (p.8).
De acuerdo con los autores anteriores, las funciones administrativas son los elementos esenciales de la gestión gerencial, mediante la cual los directivos cumplen con las labores inherentes a su cargo, ayudándolos a coordinar mejor los recursos existentes en la institución. Dentro de ese contexto, Corredor (2005:10) acota “el proceso administrativo funciona como un sistema coordinado de cuatro fases o aspectos consecutivos: planificar, organizar, ejecutar y controlar” (p.10), las cuales debe cumplir el gerente educativo para garantizar resultados positivos dentro de la organización.
Los aspectos del desempeño antes mencionados están referidos a los procesos gerenciales que aplica el directivo como administrador, siendo este, el responsable de los resultados de rendimiento obtenidos. Al respecto, Sánchez (2006) considera cuatro funciones: planificación, organización, dirección y control” (p.15).
En este orden de ideas cabe mencionar que la efectividad de una organización escolar depende directamente de la eficacia, eficiencia con las cuales el directivo ejecute sus funciones, así como también de su habilidad para guiar al personal. En ese sentido, Hernández y Rodríguez (2006) insisten “las escuelas que poseen un proceso gerencial de calidad, cuentan a la vez con un director con competencias para ejercer un liderazgo activo” (p.146).  Lo referido por los autores permite concebir la función administrativa basada en los aspectos  antes mencionados, los cuales propician el manejo, dirección global de la institución educativa.
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Visto de esta forma, el éxito de la acción directiva se evidencia en el cumplimiento eficiente de las funciones administrativas para dar respuesta a todas las situaciones presentes en la organización escolar de acuerdo con las orientaciones emanadas del ente rector, demostrando una conducta activa, consciente, solidaria en los procesos de transformación social, con capacidad de liderazgo, una visión clara de la institución y un equipo de trabajo como motor de su gestión. Por tanto, debe poseer dominio de la: planificación, organización, dirección, control.


2.4.1 Planificación del Director


La planificación es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. Tal y como lo expresa Chiavenato (2009) “la planificación incluye elegir y fijar las misiones de la organización”. (p. 100). Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas con estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además, la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.
Dicho esto, puede inferirse que la planificación tiene una importancia decisiva en las organizaciones por cuanto sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso, ni siquiera tengan una idea clara de qué deben establecer, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. En este sentido, la planificación es fundamental:
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1. Permite que la empresa esté orientada al futuro.
2. Facilita la coordinación de acciones.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para y así la empresa opere eficientemente.
5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
9. Facilita el control al permitir la eficiencia de la empresa.
Desde esta perspectiva, queda claro que el gerente académico debe poseer una gran visión planificadora, su misión se centra en la formación del recurso humano desde la visión integral y global de la educación como función socializadora Toda organización debe tener un propósito que lo lleve al éxito de la misma tal y cual lo plantea Chiavenato (2009) cuando expresa: “la planificación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio, la redundancia y fija los estándares para facilitar el control.” (p. 9).
En este sentido, establece un esfuerzo coordinado, dirección tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben hacia dónde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros,  a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo, coartando la eficiencia hacia sus objetivos.
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Así mismo, reduce la incertidumbre, también aclara las consecuencias de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La planificación del hecho, probablemente, descubra redundancia. Además, cuando los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro.
Asimismo según el mismo Chiavenato (2009) los principios de la planeación son:
Precisión, que conduce a elaborar planes sin afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible.
Flexibilidad, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.
Unidad de dirección, Los planes deben ser uno sólo para cada función,  todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados, para decirse que existe un solo plan general.
Consistencia, deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
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Rentabilidad, todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos exigidos, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación, deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación así lo plantea Chiavenato (2009):
Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso u objetivo, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dónde se encuentran los puntos débiles y fuertes, comprender qué problemas se desean resolver y por qué, así como saber lo que se esperar ganar. Requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades.
Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse, tanto para a corto plazo, como largo. La meta es especificar los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a la misma darle  prioridad al logro con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos de programas.
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Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como: pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía.
Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular, aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una no es obvia, resulta ser la mejor.
Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor, otro quizás, se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.
Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente, un análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizás, el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
Formulación de planes derivados. Pocas veces, cuando se toma una decisión, la planeación está completa, por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente, se necesitan procedimientos derivados para respaldar el plan básico. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.
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2.4.2 Organización del Director


Otra de las funciones gerenciales es la organización, según Koontz  y Weihrich (2009) se define como “la parte de la administración que implica el establecimiento de una estructura intencional de papeles a desempeñar por la gente dentro de la misma”. (p. 21). Es intencional, en el sentido de garantizar que todas las actividades necesarias para lograr los objetivos sean asignadas a las personas más capaces para llevarlas a cabo.
Asimismo, Koontz y Weihrich (2009) expresa que el propósito de una estructura organizacional consiste “en ayudar a crear un ambiente para el desempeño humano”. (p. 50).  En toda empresa o institución deben estar bien definidos los principios de la organización los cuales Chiavenato (2009) describe de la siguiente manera:
Unidad de mando. Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio, se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especialización. Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
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Paridad de autoridad y responsabilidad. La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control. Consiste en diseñar una estructura, de tal forma, que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos. Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos. En este orden de ideas Gotera (2008), define la organización como “la asignación de actividades a los integrantes de la unidad y la delegación de la autoridad y responsabilidad necesarias para llevar a cabo dichas actividades” (p. 14). Al respecto, el autor señala que la función organización contribuye a crear el orden necesario en el desarrollo de actividades y comprende los siguientes pasos:
1. Evaluar tanto la tarea como los recursos que tenemos
2. Proponer las actividades para lograr los objetivos
3. Delegar la autoridad y responsabilidad necesarias para el desarrollo de las actividades.
En cualquier institución, es muy importante que el gerente sea habilidoso para estudiar el puesto que le compete a cada trabajador, evaluar el desempeño y delegar la responsabilidad y autoridad al personal que tiene a su cargo para lograr de una manera más eficiente y efectiva los objetivos de la misma.

2.4.3 Dirección


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Según Chiavenato (2009) es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales”. (p. 69).  
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, los gerentes de cualquier organización debe mantener buena relaciones comunicacionales con sus empleados, al mismo tiempo ir tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos, trabajo en equipo y comunicación.
En este orden de ideas, según Gotera (2008) “consiste en influir y ayudar a los supervisados a realizar su trabajo en medio de una relación de interacción personal”. (p. 65).  Según este autor, la función de dirección se desarrolla casi exclusivamente a través de la comunicación. Gran parte del proceso ocurre en un contexto interpersonal, es decir, tiene lugar cara a cara.
En este sentido, es importante resaltar que la función de dirección es, entre otras, dar instrucciones y asegurarse de su cumplimiento. Es una función orientadora y de estímulo al trabajador. Otro de los aspectos involucrados en la función, viene dado por el clima de confianza que predomine en la unidad de trabajo, el cual influye en el estilo de dirección adoptada por cada supervisor, es decir, la función de dirección, consiste en influir y ayudar a los supervisados a realizar su trabajo en medio de una relación de interacción personal.
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Para Koontz y O’Donell (2009) la dirección es la función por excelencia de la administración, que permite al gerente promover la comprensión y contribución del personal  efectiva, eficientemente con el logro de los objetivos institucionales. Por ello, el directivo de una escuela es el responsable de lograr el cumplimiento de las actividades planificadas en el lapso previsto.
Asociado a este concepto, Martínez (2005) señala “la dirección consiste en motivar a los subalternos para que desempeñen una actividad y así lograr los objetivos de la organización, mediante el liderazgo y la toma de decisiones comunes” (p.42). Asimismo, Soto (2008) plantea “la acción de la dirección es un proceso llevado a cabo para imprimir orden, hacer crecer la institución como sistema, asociándose con la planificación, la organización” (p.106), concibiéndola como la función encargada de operativizar el plan, utilizando los recursos previstos, para lograr los objetivos establecidos.
Pero, para realizarlo la dirección debe mantener dos tipos de relaciones: delegación del trabajo, relación con la autoridad.
- Delegación del trabajo; según Rincón y Núñez (2008) generalmente, ningún directivo escolar puede llevar a cabo todo el trabajo del cual es responsable, valiéndose de sus esfuerzos personales, por tanto, debe delegar en otros parte de su trabajo. Así, él sigue teniendo la responsabilidad expresa de velar para que el trabajo se realice de modo satisfactorio pero el docente tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo asignado.
 - Relación con la autoridad; en virtud de su posición, el director tiene autoridad para exigir que los docentes sigan sus indicaciones, sin embargo, este no requiere recurrir a ella para su cumplimiento, aun cuando su uso en algunas oportunidades es adecuado. En ese sentido, Koontz y Weihrich (2009) explican que la dirección:
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Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración, todos los gerentes están de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen de los seres humanos (sus deseos y actitudes, su conducta como individuos y en grupos) y que los gerentes eficaces también necesitan ser buenos líderes. (p. 19)

Por lo anterior se asevera que la dirección implica un aspecto interpersonal, pues los gerentes educativos, mediante una orientación personalizada oportuna, propician el trabajo del colectivo. Dentro de ese contexto, el director de las escuelas primarias estadales, debe ejecutar las siguientes acciones:
1. Manejar e interpretar el Diseño Curricular Bolivariano en lo filosófico, metodológico y organizativo.
2. Impulsa la unidad del grupo, la cual debe estar fundamentada en la solidaridad y conciencia colectiva de sus miembros.
3. Fomenta los principios para la creación de la conciencia al servicio de la comunidad, tomando en cuenta a niños (as), jóvenes, adolescentes y adultos.
4. Orienta la elaboración del diagnóstico institucional con carácter de obligatoriedad, como punto de partida de la actividad escolar.
5. Coordina las visitas de acompañamiento pedagógico al aula, conjuntamente con el equipo que lo acompaña.
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6. Garantiza el cumplimiento de la planificación docente de acuerdo con las orientaciones para la realización de las mismas.

2.4.4 Control del Director


Es una función de la gerencia que según, Koontz y Weihrich (2009) se define como:
“El control administrativo usualmente se percibe como un sistema de retroalimentación… Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los parámetros e identifican y analizan las desviaciones. Pero, entonces, para llevar a cabo las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa correctivo y ejecutarlo, con la finalidad de lograr el desempeño deseado”. (p. 81).

En este orden de ideas, el control para Chiavenato (2009) consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas, implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas.
Desde esta perspectiva, la finalidad del control es garantizar los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso, guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano.
En concordancia a lo expuesto, el control facilita el logro de los objetivos, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes educativos en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
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.  En este marco de pensamiento, Mosher y Purpel (2009:311) señalan que el control tiene cuatro etapas fundamentales: expectativa, rendimiento, comparación, corrección, las cuales se dividen a su vez en tres pasos:
 1. Establecer normas de desempeño; se cumple en el momento de la planificación, pues para evaluar el rendimiento, el directivo escolar requiere contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una comparación significativa entre lo efectuado y lo esperado. Estas son llamadas estándares, las cuales sirven de modelo de comparación, siendo fundamentales en: (a) planeamiento de horario, (b) logro de un equilibrio adecuado entre los recursos disponibles, (c) determinación de los requisitos.
2. Comparar las medidas de desempeño real con las normas; consiste en comparar los resultados del trabajo realizado con las normas establecidas seleccionando puntos de interés especiales y controlados para asegurar que la operación total esté procediendo como estaba planificada.
3. Corregir las desviaciones; para ello, el directivo escolar puede elegir entre estas dos alternativas: diseñar nuevos planes de acción o modificar sus metas. La primera se toma cuando la meta de una desviación determinada es factible de corregir, la segunda cuando la misma es inalcanzable o se supera  con facilidad.
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 De esa manera, para cumplir con la función de control, el gerente debe llevar a cabo las siguientes acciones:
1. Realizar seguimiento constante para vigorizar los cambios.
2. Evaluar el desempeño, tanto docente como institucional.
3. Evaluar el funcionamiento de los servicios existentes en el plantel.
4. Establecer los mecanismos necesarios para el control y la supervisión de su misión educativa en la institución.
5. Sugerir cualquier acción correctiva a que hubiere lugar.
En este sentido, podría decirse que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades: a) planear y organizar. b) hacer. c) evaluar. d) mejorar. Dicho esto, el control como actividad netamente gerencial, está inserto en la cuantía de acciones que debe realizar el director, en el caso de las instituciones educativas, para verificar si los planes se están ejecutando de acuerdo a lo establecido, caso contrario, aprender de los errores y tomar los correctivos necesarios que permitan el logro del objetivo.
 Sin embargo, establecer un sistema de control en una comunidad educativa no es tarea fácil, toda vez que cada actor tiene objetivos individuales, por tanto, la habilidad del gerente, sus conocimientos, un excelente plan operativo y la utilización de estrategias adecuadas, son la garantía de un control eficaz.

2.5 Habilidades aplicadas por el Director

Para poder lograr los objetivos de una organización es importante que el director, pueda valerse de ciertas habilidades, entendiéndose como lo expresa Koontz y Weihrich (2009) cuando una persona es capaz de ejecutar una conducta. A tal efecto se van a presentar las habilidades que debe poseer un gerente.
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En líneas generales, la habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algún problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algún tipo de aptitud.
Para Koontz y Weihrich (2009) existen algunas habilidades de los gerentes que son fundamentales para solventar con actitud proactiva, las necesidades de la organización, estas son: habilidades comunicativas, habilidades decisionales y habilidades analíticas, que constituyen los indicadores de la dimensión.
Todo gerente, tomando en consideración que tiene en sus manos el manejo de una gran cantidad de recursos, debe estar dotado de una diversidad de habilidades (destrezas) permitiendo el mayor y mejor aprovechamiento de estos recursos. En el caso específico de los gerentes educativos, esas habilidades son sus herramientas diarias de trabajo, toda vez que con el mayor recurso con el que cuenta es el humano, por su contacto directo, tanto con el resto del personal de su institución, como con la comunidad en pleno en la que ésta se ubica.
Según Gómez y Pin (2008) habilidad es “la demostración de la posesión de una capacidad mediante su ejercicio” (p.203). De esa manera, se percibe como la sistematización de acciones bajo criterios de racionalidad, productividad, organización, para alcanzar objetivos institucionales previstos en el proyecto del centro.
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Desde esa perspectiva, las habilidades aplicadas por el director pueden definirse como el conjunto de potencialidades cognitivas y organizativas que desarrolla el directivo permanentemente con el fin de asegurar servicios educativos de calidad. En ese sentido, se conciben como capacidades para realizar una determinada actividad o trabajo por parte del gerente educativo.
Para Alles, (2008:31), las habilidades aplicadas por el director son la capacidad para desempeñar una tarea física o mental, tiene que ver con el tipo, alcance de razonamiento, la forma  cognitiva de organizar un trabajo. En referencia a lo anterior, corresponde a la aptitud general  demostrada por  el personal directivo de las escuelas primarias estadales para realizar un análisis lógico, mediante la posibilidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar,  coordinar los datos relevantes que permitan analizar, organizar y presentar los datos requeridos para establecer conexiones relevantes.
Al respecto, Gimeno (2009), le da a las habilidades gerenciales un carácter operacional caracterizándolas por:

1. Es una estrategia de cambio planificada que tiende a incrementar la eficiencia y efectividad de la organización (proyectos, comisiones).
2. Considera la organización como un todo compacto que logra a largo plazo incrementar la productividad.
3. Está dirigido a los procesos humanos, administrados desde la alta gerencia sustituyendo la autoridad de jerarquía por la autoridad de conocimiento y competencia.
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4. Aumenta el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización al incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales, diagonales y genera un alto nivel de entusiasmo y satisfacción laboral en el personal. (p. 11)


De acuerdo con lo expresado por el autor mencionado, las habilidades gerenciales en las instituciones educativas se refieren a la capacidad de los directivos para administrar los diferentes recursos disponibles, tanto materiales como humanos en beneficio de éstas

2.5.1  Habilidades Comunicativas del Director


 La comunicación, es el arma infalible de todo líder, es la razón que da sentido y dirección a su labor. Es una de las habilidades de todo gerente la cual según Koontz y Weihrich (2009): “es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe entender el mensaje para que el ciclo de la comunicación se cumpla”. (p. 201).
Dicho de esta manera tan general, pareciera la comunicación no poseer la importancia que verdaderamente tiene, sin embargo, dicha importancia es decisiva en todos los órdenes de la vida, constituye, en palabras de Chiavenato (2009) es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social.
Este mismo autor señala, la comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos esenciales: a) Proporcionar la información y la explicación necesaria para que las personas puedan desempeñar sus tareas, y b) Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.
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En conjunto, estos dos propósitos sirven para promover un ambiente que conduce a crear sentido de equipo y lograr mejor desempeño en las tareas. En toda organización, señala Chiavenato (2009), debe existir un sistema de comunicación conformado por una serie de componentes que desempeñen cada uno un rol específico:
1. Fuente: significa la persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes por intermedio del sistema.
2. Transmisor: significa el proceso o equipo que opera el mensaje, transmitiéndolo de la fuente al canal. El transmisor codifica el mensaje enviado por la fuente para poder transmitirlo.
3. Canal: significa el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, en el sistema de comunicación.
4. Receptor: significa el proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal. Por tanto, el recibidor decodifica el mensaje para colocarlo a disposición del destino.
5. Destino: significa la persona, cosa o proceso a quien se envía el mensaje en el punto final del sistema de comunicación.
6. Ruido: Significa la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera imprevisible los mensajes transmitidos. Se usa la palabra ruido para significar las perturbaciones presentes a lo largo de los diversos componentes del sistema, como en el caso de las perturbaciones provocadas por los defectos en el transmisor o en el receptor, uniones inadecuadas en los circuitos, etc.
Ahora bien, los tipos de comunicación según Gotera (2008) son: comunicación cara a cara, siendo la que realizada entre supervisor y supervisado, entre jefe y subalterno, entre líder y colaborador directamente y sin intermediarios. La comunicación cara a cara debe ser sincera y empática entre las partes, para que el intercambio contribuya a cristalizar los objetivos de la organización.
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Con respecto a la comunicación de arriba hacia abajo, es aquella en la cual se ponen de manifiesto las órdenes, y se espera confiadamente que se ejecuten al pie de la letra, así se genera en el supervisado la acción del supervisor. Así mismo, la comunicación de abajo hacia arriba, es aquella que se suscita desde el subalterno hacia los niveles superiores, es decir del supervisado al supervisor.
Desde la perspectiva de Pérez  (2004), el ser humano ha sido creado para comunicarse. Para comunicar, se necesita acoger al otro, respetándolo, sin imponerle nada, sin violencia. Sólo la escucha verdadera, que nace del amor, abre las puertas de la comunicación. Para comunicarse, es necesario aprender a escucharse, a escuchar el silencio, para ser capaz de engendrar en él palabras verdaderas, coherentes, germinadoras de aliento y vida. Frente a un mundo y una cultura en la que triunfan los charlatanes y los mentirosos, se debe cultivar una pedagogía de la escucha y de la palabra como expresión de vida, palabra-testimonio.
El mismo autor señala que en educación, se habla mucho, pero se escucha y se dialoga muy poco. Los gerentes educativos, aun cuando están en contacto directo con el recurso humano circundante, acusan en múltiples ocasiones graves problemas de comunicación, toda vez inmersos en un cúmulo de labores administrativas, descuidan las relaciones interpersonales, utilizando básicamente la comunicación de tipo descendente, la cual en el ámbito pedagógico se convierte en impersonal y excluyente, limitando la interacción y el flujo comunicacional.
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Una comunicación efectiva implica no sólo emitir información, sino que demanda claridad y, quizá en mayor medida, demanda empatía, la cual definen Koontz y Weihrich (2009) como “la habilidad para entender los sentimientos de otra persona y tratar con los aspectos emocionales de la comunicación”. (p. 33).
Por otro lado, la comunicación es una habilidad de importancia vital entre grupos y, como señalan los mismos autores “conforme se asciende en la escala de la organización, la comunicación intergrupal va adquiriendo mayor importancia”; esto, debido a que es en los niveles gerenciales donde se suscita la comunicación, tanto con otros departamentos, como con grupos afuera de la organización.
Desde esta perspectiva, Radzik y Emek (2008) señalan que “la forma en que una persona se comunica con los demás afecta la motivación y la productividad en el trabajo.” (p. 303).  Desde este punto de vista, puede señalarse entonces, que para  efectos de esta investigación, el gerente educativo debe reunir una serie de cualidades en el aspecto comunicacional, de las cuales podría depender el éxito de su gestión y por consiguiente el logro de los objetivos.

2.5.2 Habilidades Decisionales del Director


La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo proceso administrativo; ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización tienen efecto mientras no se toma una decisión. Conceptualizada por Koontz y Weihrich (2009), la toma de decisiones se define como “la selección de un curso de acción entre una serie de alternativas”. (p. 10).
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 En este sentido, podría señalarse entonces, la toma de decisiones consiste en la selección racional que hace un individuo o grupo de personas de un curso de acción, entre varias alternativas, por considerar que aquel satisface en mayor grado el objetivo propuesto. La técnica para llegar a una decisión, varía con el tipo de problema, con la persona que la toma, y con las circunstancias que las prevalezcan. Con frecuencia se dice que la toma de decisiones eficaz debe ser racional. Pero, ¿qué es la racionalidad? ¿Cuándo se piensa o se decide de manera racional?
Para Koontz y Weihrich (2009) la gente que actúa o decide racionalmente intenta alcanzar un objetivo a través de la acción. Estas personas deben tener un claro entendimiento de los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar un objetivo, bajo las circunstancias y limitaciones existentes. También deben contar con la información y la capacidad de analizar y evaluar las alternativas a la luz del objetivo buscado. Finalmente, deben tener un deseo de llegar a la mejor solución, eligiendo la alternativa que satisfaga de manera más eficaz el logro de su objetivo.
En otro orden de ideas, Gotera  (2008), contiene una serie de pasos que según el autor, podrían facilitar el proceso de la toma de decisiones:
1. Formulación de la decisión, cuyo propósito es mantener visible la meta final de la disposición, de manera de no tomar por otra vía cuando se trate de una toma de decisión complicada.
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2. Establecimiento de los parámetros, cuyo propósito es determinar las normas que se van a utilizar para demostrar por qué una opción es superior a las demás. Estos parámetros son resultados que se desean obtener sea cual fuere la opción que se escoja.
3. Evaluación de los parámetros con el fin de jerarquizarlos y asignarles valores que generalmente son numéricos.
4. Alternativas, comparación y puntaje; las alternativas son las opciones, los caminos a seguir en una disyuntiva, las posibilidades que se presentan, las cuales se comparan para eliminar las que no se ajusten a los parámetros indispensables y asignarles los valores a las que quedan.
5. Riesgos, cuyo propósito es evaluar los problemas que cada alternativa presenta, estimando la posibilidad de que ocurran y la magnitud de su impacto, en caso de llegar a materializarse.
6. Elección de la alternativa mejor balanceada, cuyo propósito es tratar de hallar la opción que ofrezca el mayor beneficio a un nivel de riesgo que la persona que ha de tomar la decisión pueda aceptar.
Desde esta perspectiva, puede asegurarse que los gerentes educativos, aun cuando son responsables de las disposiciones que se tomen en su organización, deben estar conscientes que dichas decisiones no pueden ni deben tomarse aisladamente o al azar, en cada una de ellas debe estar presente el consenso y la participación de todos los actores involucrados en el hecho educativo, así como también el análisis concienzudo de cada alternativa de solución ante las diversas situaciones, procurando reducir el riesgo a la mínima expresión.
En las organizaciones educativas, se hace necesario que los gerentes posean habilidades decisionales por cuanto, no basta ser eficientes, sino, eficaces y efectivos para resolver cualquier situación presentada, por lo tanto, es conveniente en toda institución, existan gerentes que posean cierta sensibilidad para detectar problemas,  más aún, con habilidades para resolverlos y posean los conocimientos y las estrategias para tal fin, ya que debe estudiar las posibles alternativas de cada situación y ser asertivo en la elección de la alternativa adecuada.
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Cabe destacar, como lo expresan Koontz y Weihrich (2009) que “una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando están implicadas decisiones importantes, es la investigación y el análisis, es decir, significa la solución de un problema mediante su comprensión”. (p. 117).
Por otro lado, el gerente puede, tal y como lo señalan los mismos autores hacer una distinción entre las decisiones programadas, entendiéndose por decisiones programadas aquellas que se aplican a problemas estructurados o de rutina y repetitivos; quiere decir que el gerente confía principalmente en criterios previamente establecidos, una toma de decisión por precedente. Asimismo, las decisiones no programadas se utilizan para situaciones no estructuradas, novedosas o mal definidas.
De todo lo anteriormente planteado, cabe destacar que un gerente educativo debe estar preparado para afrontar problemas de rutina y problemas eventuales,  mejor aún, debe estar en capacidad de tomar decisiones en un contexto de certidumbre, como de incertidumbre y riesgo. En palabras de Koontz y Weihrich (2009), en una situación que implica certidumbre, las personas están razonablemente seguras sobre lo que pasará cuando tomen una decisión... en una situación de incertidumbre, las personas sólo cuentan con una escasa base de datos, no saben si éstos son confiables y están muy inseguros sobre la modificación de las circunstancias.
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En este sentido, el gerente educativo enfrenta diariamente un ambiente dinámico y heterogéneo, conformado por comunidades plenas de individuos con diferentes personalidades, formas de ver cada situación, por lo tanto, debe estar preparado en todo sentido, para tomar decisiones que procuren satisfacer las expectativas del colectivo, sin descuidar las metas y objetivos de la institución.
2.5.3 Habilidades Analíticas del Director


El gerente de toda institución, debe ser capaz de identificar las dificultades, analizarlas de manera muy minuciosa, tomando en cuenta las motivaciones y emociones del personal de la institución, tanto de los que se adecuen a los cambios, como de aquellos que tienen resistencia. Por otra parte, hay que destacar que los conflictos deben ser vistos, no como problemas, sino como oportunidades, tal y como lo plantea Stoneman citado por Koontz y Weihrich (2009) “no tenemos problemas aquí, todas son oportunidades, todo problema debe contemplarse como una oportunidad”. (p. 39).
Por consiguiente, es necesario que el gerente institucional evalúe el contexto donde se desarrolla el conflicto, para analizar hasta qué punto se puede solucionar y aprovechar las oportunidades que se den de ese problema. Por lo tanto, hay que destacar que el gerente debe ser un gran analítico que detecte las necesidades, tanto del personal de la institución, como de la organización, para poder satisfacerlas y por ende, obtener el éxito de la misma.
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En este mismo orden de ideas, Tregoe (2008) considera que habilidades analíticas son de suma importancia por cuanto permite que los gerentes y trabajadores de cualquiera organización puedan:
1. Estimular el pensamiento creativo
2. Solucionar problemas y tomar decisiones
3. Saber cómo Aprender y Razonar
Es necesario que todo gerente educativo pueda hacer uso de estas habilidades por cuanto van a permitir:
1- Detectar y solucionar problemas, llevando a cabo arreglos (toma de decisiones) efectivos y oportunos. La capacidad de solución de problemas y toma de decisiones debe ser llevada al nivel más bajo posible dentro de la organización, lo anterior, permitirá aprovechar el conocimiento, la experiencia y la información que el trabajador tiene sobre su entorno de trabajo. Asimismo, que pueda compartir esa habilidad con otros en la organización, para que en equipo analicen y solucionen los problemas que enfrentan.
2- Prevenir problemas. La prevención de problemas no se presenta de manera automática. El lograr que los trabajadores de línea sean capaces de identificar y prevenir problemas potenciales, requiere promover y fomentar en ellos el desarrollo de habilidades analíticas.
3- Los equipos de trabajo efectivos apoyan su actividad en habilidades analíticas. Sin embargo, el trabajo en equipo no es un fenómeno que se presenta de manera espontánea.
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Los equipos de trabajo efectivos han obtenido su experiencia a través de algunas dolorosas actividades y han madurado dentro de sus propias unidades operativas. Los miembros de un equipo de trabajo efectivo necesitan de habilidades analíticas para lograr una mejor comunicación, para solucionar sus conflictos, para solucionar problemas y para auto dirigirse.
4- Solucionar problemas y tomar de decisiones, así como todas las actividades relacionadas, son fundamentales en el proceso de responsabilidad compartida. La responsabilidad compartida significa proporcionar las responsabilidades y las habilidades necesarias para que las personas administren de manera adecuada su trabajo.
La responsabilidad compartida es el eslabón entre los equipos de trabajo y los niveles de alta calidad y productividad de una organización. El director de cualquier institución debe valerse de estas habilidades analíticas para solucionar las situaciones que se presenten en plantel.

2.6 Factores que permiten la integración familia – escuela – comunidad.

Siempre se nos ha dicho que la familia es el núcleo de la sociedad, su unidad fundamental y la garante del cumplimiento de lo relacionado con la educación de sus hijos o representados; y como tal, la Constitución Bolivariana de la República de Venezuela del año 1999, establece que el derecho a la educación es inalienable, es un derecho universal y supremo, un Derecho Humano (Preámbulo), estableciendo en el artículo 3º, que el Estado tiene como fin esencial el desarrollo personal, y para ello "la Educación es primordial", en la búsqueda de dicho objetivo.
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Ahora bien, la integración, como lo plantean Munch y García (2009) es la función a través de la cual, el administrador elige y utiliza los recursos materiales y humanos, necesarios para ejecutar los planes en virtud de decisiones previamente establecidas. Los recursos humanos son lo más importante en cualquier proceso administrativo, el estudio se enfoca precisamente en el análisis de su integración variable que tradicionalmente se ha descuidado.
Tanto la experiencia como las investigaciones, han demostrado que el factor humano es el aspecto más importante para el desarrollo de cualquier institución, y mediante la integración, se incrementan los esfuerzos en procura de logros en las actividades planificadas.
El proceso de integración se sustenta en varios factores como: la participación de grupos, la comunicación, la conformación de grupos, la toma de decisiones y la delegación de funciones. En toda organización, para lograr los objetivos planteados, se erige como necesidad suprema, el mancomunar esfuerzos de parte de todos los factores involucrados y, su consecuente participación en todas las acciones. De esto se desprende, que su forma de participar debe ofrecer formas concretas y eficaces que se encaminen al éxito deseado.
Dentro de ese contexto, Esté (2004) define la integración como “un principio cohesionador que vincula a los diferentes miembros (directivos, docentes, padres/representantes, comunidades locales, entre otros) para lograr los objetivos organizacionales” (p.56). Esto implica que en la medida en la cual el centro educativo establece mejores relaciones con la comunidad también se optimizan sus resultados, en todos los ámbitos.
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Desde esa perspectiva, la integración del colectivo escolar es un elemento de la acción del directivo destinada a dirigir el esfuerzo de todos los actores hacia la visión y las metas articuladas en el proyecto institucional. Esta práctica ayuda a crear un sentido de compromiso común, así una mejor comprensión del futuro anhelado, así como proceder hacia el mismo.
Al respecto, Anderson (2010) señala que cuando se habla de la mejora escolar, se debe buscar una integración de los padres de familia, así como otros agentes comunitarios para apoyar el aprendizaje de los estudiantes, así como el mejoramiento y sostenimiento de la calidad educativa, generando para ello espacios de participación, donde se permita a todos los miembros del colectivo formar parte de diferentes acciones desarrolladas en el centro educativo. En ese marco de ideas, Mora (2005) argumenta:

Para el éxito de un proceso de integración con propósitos claros, seguros y definidos es preciso utilizar una serie de estrategias que permitan el desarrollo eficiente, entre éstas se pueden enumerar: charlas, talleres, seminarios, círculos de calidad y la utilización de la tecnología (p.26)

De acuerdo con lo antes expuesto, la integración del colectivo escolar determina la pertenencia de las instituciones y permite a los actores educativos desarrollar su propio potencial poniéndolo a trabajar en forma más creativa. Ésta determina un proceso continuo, sistemático, de análisis, discusión para seleccionar una dirección, la cual guíe el cambio situacional hacia acciones  que le construyan viabilidad, venciendo la resistencia de los oponentes.
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Por su parte, Sallenave (2009), sostiene que la integración “es el arte de reunir a todos los factores del manejo de la organización en busca de la competitividad” (p.144). Esos factores, señala el autor, son las estrategias, organización y cultura. Por ello, la integración del colectivo escolar es indispensable para impulsar la escuela hacia el futuro deseado.
Visto de esa forma, la integración del colectivo escolar debe ser un proceso dinámico, flexible, integrador de todas las acciones, abierto a la realidad de la escuela, la cual tiene como fin la transformación institucional y del entorno, involucrando a todos para ayudar a enfrentar la democratización del proceso, apertura de la escuela a la comunidad.


2.6.1 Participación de los miembros de la comunidad


Rodríguez (2009) define la participación “como la colaboración activa de los miembros de la escuela en las actividades que se llevan a cabo conjuntamente”. (p. 199). La participación según el autor es el trabajo mancomunado de todos los actores del proceso educativo para llevar a cabo las acciones y directrices de la escuela.
Por su parte, Senlle (2012) afirma que es “la manera de crear espíritu de colaboración que repercuta en los logros empresariales y en la satisfacción personal”. (p. 33). La participación de los miembros de la comunidad escolar debe realizarse con gran estímulo para que provoque en las personas un grado de satisfacción personal.
Sin participación, no puede existir el aporte de los miembros que integran la escuela- familia comunidad, estos también son responsables que se cumplan las metas de la organización y más aún, tiene competencia en la buena educación y formación de sus hijos, tal como lo plantea Gil  (2008), el estímulo de los padres “es un importante factor a tener en cuenta en la potenciación de las actitudes participativas positivas. En este sentido, la actitud de los padres sirve de ejemplo a los hijos”. (p. 77).
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En este mismo sentido, Perdomo y Domínguez  (2011) a través de su Programa Escuela-Familia, expresa que la participación es la capacidad de acceso de los miembros de una organización, de un colectivo, de una comunidad, a la toma de decisiones que afectan a esa organización; en suma, es la posibilidad de compartir entre todos los miembros de la comunidad educativa el poder de los centros educativos. Pero en educación, participación no es sólo un mecanismo de  funcionamiento para la gestión de la organización, es también un proceso de aprendizaje, un medio de formación para el alumnado, el profesorado y las familias.
La participación de los padres es clave porque al ser un grupo que se encuentra fuera de la relación pedagógica, objetivo central de la organización escolar, su intervención permite ver, a los profesores y los alumnos, la posibilidad de trascender esa relación, la posibilidad de la existencia de espacios no estrictamente académicos para la convivencia. De allí, que la implicación de los padres en el centro sea, probablemente, una de las pocas vías que facilite la apertura del establecimiento educativo a la comunidad en la que está inserto, para contribuir a una mayor dinamización cultural del tejido social.
En este orden de ideas, la participación implica tal y como lo plantea Davis y Newstrom (2009) un “involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los alienta a contribuir en beneficios de las metas del grupo y a compartir responsabilidades sobre ellos.” (p. 19). Cabe destacar, en base a este planteamiento, que todos los miembros de la comunidad escolar se sienten motivados y satisfechos cuando se les da la oportunidad de participar y protagonizar en el contexto escolar en todas las actividades programadas en la escuela.
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2.6.2 Gerencia Participativa del Director

Actualmente, transformar una organización educativa en participante proactiva y cohesionada, constituye un proceso complejo, el cual requiere de un director innovador, lo que implica mostrar, poseer un estilo competitivo-participativo, al mismo tiempo, generar en los actores las condiciones necesarias para su desempeño institucional.
En ese sentido, Reyes (2009) expresa: “la gerencia participativa incluye la acción y el efecto de administrar de manera tal, que se realice diligencias conducentes”(p.46). Esto significa que se relaciona con acciones organizadas en  instituciones educativas, las cuales buscan alcanzar un fin donde la base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y eficacia implementada para lograr las metas institucionales.
Por lo tanto, la gerencia participativa es una función de gran importancia para el director, cuyo enfoque se dirige hacia el mejoramiento del proceso administrativo en las instituciones educativas, además, necesita del desempeño del docente a fin de responder a las exigencias de un enfoque innovador de la educación, lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la escuela en las actividades planificadas por la comunidad.
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Al respecto, Siliceo y otros (2008:) indican que dentro de la gerencia participativa se debe “valorar la gestión comunitaria y el esfuerzo por conseguir que se integren equipos dentro de la organización educativa, lo cual evitaría inconvenientes futuros” (p.55).
Es por ello que los gerentes deben realizar una gestión caracterizada por la participación, por cuanto el aislamiento de muchos centros escolares viene siendo disfuncional para el proceso educativo pues provoca la discontinuidad entre los diversos  ambientes en los cuales se desarrolla la vida del alumno, al acentuar sólo de las funciones estrictamente instructivas.
Asimismo, Montes (2006), expresa que la gerencia participativa está caracterizada por “un conjunto de acciones que sintetizan y relacionan entre sí a los procedimientos administrativos-pedagógicos de la institución, con lo que se caracteriza un avance continuo, ordenado y efectivo hacia las metas establecidos por los miembros de la organización” (p.43).
A partir de la referencia anterior, se comprende la gerencia participativa como un modelo organizativo que incluye un desempeño gerencial con una visión diferente frente a ciertos aspectos básicos proyectados frente al ambiente comunitario, por cuanto, el hombre es un ser social y la escuela es vista como una comunidad educativa participativa, la cual busca la convivencia de una cultura compartida.
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Ahora bien, la implantación eficiente de la gerencia participativa dentro de una organización es evolutiva, progresiva, cambiante, tomando en cuenta la cultura de la institución, manteniendo sus valores tradicionales necesarios para transmitir de generación en generación, a la par de desarrollar nuevos dirigidos a alcanzar la calidad del servicio educativo.
En ese orden de ideas, la gerencia participativa dentro de su finalidad tiende hacia el logro de la eficiencia, eficacia, efectividad de la institución educativa, por tanto señala Keith (2009) “los gerentes participativos consultan a sus subordinados haciéndoles intervenir en la solución de problemas y en la toma de decisiones para que trabajen juntos en equipo” (p.96).
Esos gerentes no son autocráticos, pero tampoco de rienda suelta que abandonan sus responsabilidades gerenciales; conservando la responsabilidad última del funcionamiento de la institución, pero que han aprendido a compartir la responsabilidad operativa con quienes realizan el trabajo adecuado.
La gerencia participativa es el motor que comprende y sustenta los procesos, sistemas e instrumentos de toda organización educativa, realizados por el directivo para alcanzar objetivos institucionales. Por ello, requiere de un gerente con capacidad para actuar eficaz, eficientemente, basándose en sus competencias, habilidades para dirigir con responsabilidad, buenas relaciones interpersonales, así como compromiso con la institución.
En ese sentido, Carrasco (2007) considera la gerencia participativa como “el proceso de organización y empleo de recursos para lograr objetivos determinados” (p.90). Lo anterior implica una etapa de adaptación a los cambios en los modelos educativos, donde se articule la autogestión, participación, vinculación comunitaria.
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Esta concepción gerencial requiere de un directivo que coordine las actividades laborales para su realización eficaz y eficientemente con el colectivo docente, basándose en la unificación de criterios con el fin de alcanzar los objetivos institucionales, generando un mejoramiento del desempeño docente.
En este orden de ideas, Chiavenato (2009) expresa “para llegar a ocupar un puesto de gerente, la persona debe contar con ciertas aptitudes, las cuales pueden adaptarse en mayor o menor medida a cada situación particular, pero, son por lo general bastante similares” (p.31). Entre ellas, pueden citarse: buena presencia, trato respetuoso hacia los colegas, una actitud de liderazgo, autoridad, seriedad, entre otras. Todas estas características tienden a facilitar la generación de espacios de trabajo adecuados en donde los gerentes pueden encontrar mejores resultados a sus pedidos y sugerencias.
Indudablemente, las definiciones anteriores permiten vislumbrar y hacer realidad escenarios donde lo relevante es el talento humano, capacitado, creativo, con competencias para  desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo, bien sea a nivel gerencial o docente. Al respecto, Fernández (citado por Finol, 2007) opina que hasta ahora, nunca el capital humano de una organización había adquirido tanto protagonismo como fuente de diferenciación de una organización frente a otra.
Visto de esa forma, una institución puede aplicar las mismas técnicas de dirección, usar la misma tecnología e infraestructura, pero solo la excelencia de las personas integrantes de la misma logran marcar la diferencia. Pero, esa excelencia se hace presente en las competencias, tanto organizativas como personales de sus trabajadores responsables, junto a la organización del desarrollo de sus capacidades conocimientos y habilidades, producto de una adecuada gerencia participativa.






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CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO


El presente capítulo está referido a las técnicas y los instrumentos que serán utilizados para darle curso a la investigación. En consecuencia,  según afirma Flores (2010), la exploración es una actividad del hombre orientada a despejar una incógnita; implica un descubrimiento de algún aspecto de la realidad y la producción de un nuevo conocimiento.
En este sentido, en términos científicos se puede decir que la investigación es un proceso metódico y sistemático dirigido a la solución de problemas o preguntas científicas, mediante la producción de nuevos conocimientos, los cuales constituyen la solución o respuestas a tales interrogantes.

3.1 Tipo y Diseño de Investigación


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El tipo de investigación que se presenta es de tipo documental, la misma según lo expresado por Chávez (2009),  “es la presentación de un escrito formal que sigue una metodología reconocida.” (p. 44). En virtud de esto,  consiste primordialmente en la presentación selectiva de lo que expertos ya han dicho o escrito sobre un tema determinado. Además, puede presentar la posible conexión de ideas entre varios autores y las ideas del investigador. Su preparación requiere que éste reúna, interprete, evalúe y reporte datos e ideas en forma imparcial, honesta y clara.
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En líneas generales, la investigación documental se caracteriza por el empleo predominante de registros gráficos y sonoros como fuentes de información. Generalmente se le identifica con el manejo de mensajes registrados en la forma de manuscritos e impresos, por lo que se le asocia normalmente con la investigación archivística y bibliográfica.
Todo trabajo de investigación adopta un diseño que sirve para determinar la metodología que se va a utilizar para corroborar todos los datos y dicho diseño es el que permitirá presentar la información clara y veraz para dar respuestas a ciertas preguntas. Según Altuve (2010), considera que un diseño de investigación es, “la presentación de las condiciones que posibilitan la recolección y análisis de datos, de tal forma que se puedan combinar resultados relevantes con la economía de procedimientos.” (p.89).
En este sentido,  la investigación  relacionada con las estrategias gerenciales para la integración familia, escuela y comunidad queda enmarcada en diseño bibliográfico, señalando Freites (2010) cuando se recurre a la utilización de antecedentes secundarios, es decir, aquellos que ha sido obtenido por otros y nos llegan elaborados y procesados de acuerdo con los fines de quienes inicialmente los elaboran y manejan, por lo cual decimos que es un diseño bibliográfico.
La designación bibliográfica hace relación con bibliografía: toda unidad procesada en una bibliografía. Conviene ante este diseño comprobar la confiabilidad de los datos, y es labor del investigador asegurarse de que los datos que maneja mediante fuentes bibliográficas sean garantía para su diseño.
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3.2. Procedimiento


  A continuación se describen los pasos efectuados para darle curso al presente estudio:
  Primera Fase: Para dar inicio, se delimitó el título de la investigación, quedando definido como “Estrategias Gerenciales para la integración familia, escuela y comunidad, en la Unidad Educativa Nacional “Galanda Rojas de Contreras” de la Parroquia Pueblo Nuevo, del Municipio Baralt, Estado Zulia, así mismo, se planteó el problema, se formularon las interrogantes con los objetivos y la justificación pertinente.
Segunda Fase: En este ciclo se procedió a ubicar las bases teóricas y antecedentes relacionados con el tema elegido, consultando fuentes bibliográficas variadas; de igual forma, se emplearon diversas técnicas como la observación, el resumen y el subrayado para sustentar y documentar la investigación.
Tercera Fase: Luego de realizar una exhaustiva revisión bibliográfica, de haber consultado trabajo de grado y demás fuentes de información, se procedió a redactar las conclusiones que darían soporte al último capítulo, además de las recomendaciones consideradas necesarias para establecer la integración de la familia, escuela y comunidad, accionando estrategias gerenciales adecuadas e idóneas.
          
 

 


CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


4.1 Conclusiones

La Integración familia, escuela, comunidad como enfoque estratégico gerencial, surge como una necesidad en los actuales momentos, para expandir el abanico de posibilidades que poseen los gerentes educativos, máximos responsables del rumbo optimo institucional, para llevar a cabo sus funciones directivas. En tal sentido, se presenta la necesidad de explorar estrategias para alcanzar las metas institucionales, perspectivas que no solo presenten una opción, sino que sean aplicables a diferentes situaciones y problemáticas.
En consecuencia, la gerencia con nuevo enfoque,  nueva visión, debe llevar a la organización escolar a lograr objetivos de utilidad y rentabilidad, así como la satisfacción de las necesidades de todos lo que hacen vida en el plantel. Es decir, tomando en consideración tanto el contexto externo como el interno, ya que de esta manera se buscarán satisfacer los requerimientos de los actores sociales: sociedad, estado y escuela.
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Por ello, la escuela como espacio de encuentro comunal debe ser aprovechada al máximo, no solo por los estudiantes que allí se forman, sino por la comunidad en pleno para elaborar y desarrollar proyectos, así como también, la escuela, debe ser parte de la comunidad, evitar el aislamiento que no contribuye a la emancipación académica, cultural y deportiva del sector, de la parroquia, municipio, estado, país.
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Es menester plantear que la integración de todos los componentes de una institución, docentes, administrativos, alumnos, comunidad educativa, debe basarse en una vida colectiva que valore la crítica y el diálogo, en donde predomine la confianza mutua y la participación de todos, generando un buen clima de convivencia escolar, para que así se cumpla a cabalidad el proceso de enseñanza y aprendizaje. Por esa razón se concluye:
La integración escuela comunidad como estrategia gerencial permite a los gerentes educativos aprovechar este recurso en pro de sus instituciones educativas, para fortalecer algunas de las debilidades  más recurrentes en las mismas, muchas de ellas derivadas de la falta de afecto familiar, educativo y colectivo.
Las estrategias gerenciales son consideradas como herramientas vitales para el ejercicio de una gestión escolar, dirigida a alcanzar una real integración escuela comunidad, por cuanto ellas permiten al directivo concentrar los esfuerzos del colectivo escolar para alcanzar las metas propuestas en beneficio de los educandos y la sociedad.
Asimismo, puede concluirse que es importante para la integración escuela-familia-comunidad el cabal cumplimiento de las funciones administrativas por parte de los directivos, pues éstas posibilitan la óptima coordinación de los recursos existentes en la institución volviéndola más eficiente, así como con mayor capacidad de dar respuesta a los procesos de transformación social que vive el país.
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También se concluye que para el logro de los objetivos es fundamental el dominio de ciertas habilidades por la dirección del plantel, que le permitan conducirlo adecuadamente. Entre ellas, el uso de una comunicación eficaz,  efectiva, la cual le permita no sólo transmitir las directrices del ente rector sino promover la participación del colectivo escolar en todas las actividades planificadas; decisionales, para detectar y resolver problemas; analíticas, indispensables para prevenir conflictos o solucionarlos mediante una negociación adecuada para ambas partes.
En cuanto a los factores que permiten la integración escuela-familia-comunidad, se puede concluir que es indispensable propiciar la participación de los miembros de la comunidad, pues sin ella no puede existir el aporte de los miembros que integran la escuela- familia comunidad, estos también son responsables que se cumplan las metas de la organización y más aún, tiene competencia en la buena educación y formación de sus hijos.
Pero, para que lo anterior sea posible es esencial el ejercicio de una gerencia participativa la cual se dirija  hacia el mejoramiento del proceso administrativo en las instituciones educativas, además, necesita del desempeño del docente a fin de responder a las exigencias de un enfoque innovador de la educación, así como la incorporación del colectivo escolar en todos los aspectos del proceso educativo.

4.2 Recomendaciones
- Se invita a los directivos de la Unidad Educativa Nacional “Galanda Rojas de Contreras” a formar sus propias escuelas de padres o circulo de orientación para padres.
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- Realizar actividades con los padres una vez al mes, a fin de mantenerlos informados y brindarle estrategias para que ayuden a sus hijos y mejoren su relación con estos.
- Fortalecer la sociedad de padres y representantes como un elemento de colaboración con las actividades académicas y extra académicas de la institución.
- Los docentes deben procurar hacer hincapié en lograr que padres y representantes, fomenten y fortalezcan los valores en sus representados.
- Brindar la oportunidad para discutir, opinar, aportar ideas y participar en la asignación, realización de tareas y deberes de sus representados.
- Incluir en las planificaciones actividades de convivencia familiar.
- Fomentar en los padres y representantes el deber de escuchar las inquietudes de sus hijos e hijas y dedicarles tiempo para orientarlos, compartir y ayudarlos a crecer.
- Planificar actividades culturales en las que participen tanto niños como representantes y padres conjuntamente (bailes, dramatizaciones, teatros, entre otros.
- Incorporar a los padres como corresponsables del mismo para lograr una prosecución facilitar el aprendizaje de los niños y niñas, para lo que se necesario implementar estrategias y actividades que los  hagan sentir  comprometidos y valorar su rol dentro de este proceso.
Hoy por hoy es evidente la necesidad de incorporar o integrar a padres y representantes al proceso educativo de todo estudiante que además de representar un estímulo y fuente de motivación para estos también es una estrategia que facilita el proceso enseñanza aprendizaje de niños y niñas.
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-  La institución debe  formular un plan de acción que permita promover la integración escuela – comunidad y crear conciencia de pertenencia social, comunitaria, democrática, solidaria y participativa.
- El personal directivo debe asumir su liderazgo en la escuela e involucrarse de manera directa con la comunidad para elaborar y ejecutar los proyectos pedagógicos de aprendizaje y P.E.I.C., ampliando así la visión de los proyectos educativos.
        























 









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