modelo de tesis de enfoque positivista
REPÚBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD
NACIONAL EXPERIMENTAL “RAFAEL MARÍA BARALT”
EXTENSIÓN:
VALERA
VICERRECTORADO
ACADÉMICO
PROGRAMA
DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
BÁSICA
CAPACITACIÓN
EN GERENCIA ESTRATÉGICA DEL DIRECTIVO PARA LA PLANIFICACIÓN DE LOS DOCENTES DEL NIVEL DE EDUCACIÓN
PRIMARIA
Autora: Prof. Maribel Trasvén
Tutora: Msc.
Zulay Lizardo Ruz
Valera,
Junio 2010
ÍNDICE
GENERAL
pp.
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del
Problema
Formulación del
Problema
Objetivos de la
Investigación
Justificación de la
Investigación
Delimitación de la
Investigación
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la
Investigación
Bases Teóricas
Definición de
Términos Básicos
Sistema de las
Variables
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
Diseño de la Investigación
Población y Muestra
Técnica e Instrumento
de Recolección de Datos
Validez y
Confiabilidad del instrumento
Técnica de Análisis
de los Datos
Procedimiento de la
Investigación
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
ÍNDICE
DE CUADROS
Cuadro
1 Delimitación de la Investigación
2 Operacionalización de la Variable
3. Características de
la Población
Trasvén, Maribel. CAPACITACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA PARA LA PLANIFICACIÓN DE LOS
DOCENTES DE EDUCACIÓN PRIMARIA. Trabajo de Grado. Maestría en
Administración para la Educación Básica. Universidad Nacional Experimental
“Rafael María Baralt”. Valera. 2010
RESUMEN
La presente investigación tiene como
propósito proponer un programa de capacitación en gerencia estratégica para
optimizar la planificación de los docentes de Educación Primaria del NER 175
ubicado en el Municipio Motatán, estado Trujillo. Teóricamente se sustenta en
los aportes de autores como Agudelo y Flores (2007), Chiavenato (2005), Dessler
(20007), Robbins (2007) y Salcedo (2007), entre otros. Metodológicamente, se
desarrolla mediante un estudio de tipo descriptivo, proyectivo, con un diseño
de campo, transeccional, no experimental. La población está conformada por 140
individuos, de los cuales 6 son directores y 134 son docentes de las
instituciones antes mencionadas. La validez se obtendrá mediante el juicio de cinco
expertos y la confiabilidad se obtuvo aplicando una prueba piloto a una
población con características similares a la del estudio, a cuyos resultados se
le aplicó el cálculo del Coeficiente Alfa de Cronbach, arrojando un índice de
0,98, lo cual indica que el instrumento es altamente confiable y puede ser
aplicado. Los resultados se presentarán en tablas y gráficas de barra.
Palabras Clave: Capacitación, Gerencia,
Gerencia Estratégica, Planificación Docente
INTRODUCCIÓN
A nivel
internacional, la educación, como toda organización, se mantiene en constantes
cambios en donde la innovación es constante, exigiendo de sus actores gran
capacidad de respuesta y adaptación. En este sentido, el personal directivo de
las instituciones escolares, es considerado como un gerente, el cual debe
poseer un liderazgo visible reflejando en la manera de dirigir el talento
humano a su cargo hacia el logro de los objetivos institucionales.
Por esta razón, el
directivo que se forme para la gerencia y el liderazgo educativo, debe ser
capaz de analizar las variables contingentes correspondientes a situaciones
específicas, así como también la capacidad para crear, inventar y aplicar
estrategias administrativas efectivas, ante las situaciones presentadas
integrando teoría/práctica por la vía más útil, pues cada profesional actúa en
forma coherente con una teoría en acción.
De allí que las
instituciones escolares requieran personal capacitado para cumplir con cada una
de las funciones directivas, estableciendo pautas para propiciar la
participación de todo el personal en las actividades planificadas por él. Por
esta razón, en esta investigación se propone un programa de capacitación en
gerencia estratégica dirigido a los directivos para optimizar la planificación
de los docentes del nivel de Educación Primaria del NER 175 del municipio
Motatán del estado Trujillo.
En este sentido, la
investigación se estructura hasta el presente en tres capítulos: el primero,
denominado El Problema, contiene el planteamiento del problema, la formulación,
los objetivos, la justificación, así como la delimitación del estudio. El
segundo, está conformado por el Marco Teórico que sustenta el estudio con los
antecedentes y fundamentos teóricos correspondientes a las variables
propuestas, la definición de términos básicos, el sistema de variables, así
como la operacionalización de las mismas.
El tercer capítulo,
expone el Marco Metodológico, donde se describe el tipo y diseño de la
investigación, población, muestra, además de lo relacionado con la técnica e
instrumento que se utilizará para recolectar la información, validez,
confiabilidad, análisis de los datos y el procedimiento de la investigación. Además,
presenta las referencias bibliográficas, así como los anexos a utilizar durante
el proceso investigativo.
CAPÍTULO
I
EL
PROBLEMA
Planteamiento
del Problema
En el campo educativo el desempeño eficiente del
personal docente está relacionado por la forma gerencial de sus superiores, los
cuales deben promover una atmósfera armonizada para el grupo, permitiendo
satisfacer las expectativas y necesidades del personal sin causar distorsiones
ni presiones perturbadoras que desvirtúen el real sentido de los objetivos
educacionales.
Por tanto, para ser
verdaderamente excelente la educación debe responder a los cambios planteados a
nivel nacional y a las necesidades específicas de las comunidades concretas,
rurales o urbanas. Por consiguiente, se trata de replantear la gerencia,
convirtiendo los establecimientos escolares de tipo clásico, mediante la
generación de nuevos gerentes educativos, alrededor de los cuales se estructure
el sistema educativo, quienes utilicen una serie de técnicas necesarias para
alcanzar las metas trazadas.
En efecto, para
desarrollar la eficiencia y la calidad de los procesos gerenciales; es
importante tener una visión integral de estos, pues no pueden reducirse a lo
técnico-administrativo, es indispensable enmarcarlos en una perspectiva general
donde se consideren todos los elementos del proceso educativo. Es necesario,
entonces que la gerencia educativa se inserte en un compendio emergente, el
cual permita dar respuestas a situaciones críticas e imprevistas.
Este cambio permite
colocar la institución educativa en condiciones de incorporarse al proceso de
reformas, ajustándola a las metas institucionales, en fin, dar otra
organización a la escuela, asentada en la idea de una gerencia estratégica con
la cual se dé respuesta a la función del plantel , al tipo de docentes
requeridos, en consecuencia, la clase de colegio esperado.
En efecto, puede
plantearse que la dirección como función docente-administrativa debe
incentivar, conducir e influenciar a las personas dentro de la institución para
el logro de los objetivos educacionales, siendo el director el responsable
principal de lograr la realización del trabajo, iniciando la acción y
suministrando información a sus subordinados.
Al respecto, Rincón y
Núñez (2007: 48) plantean que los individuos se relacionan en una organización
en términos de intercambio, pues estos tienen necesidades y las instituciones
objetivos, por tanto, para satisfacer sus menesteres particulares, ellos
realizan acciones, logrando los resultados deseados, siendo recompensados por
su labor, lo cual satisface sus requerimientos, por esta razón, los directivos
deben incentivar a su personal a cumplir con su trabajo satisfactoriamente.
De allí que el
director que se forme para la gerencia debe tener no sólo la habilidad para
analizar las variables contingentes correspondientes a situaciones específicas,
sino también capacidad para crear, inventar, y aplicar estrategias
administrativas efectivas, ante las circunstancias presentadas integrando
teoría y práctica por la vía más útil. En este sentido, dirigir significa
asumir responsabilidades, desarrollar la capacidad de dirección haciendo sentir a todo el personal capaz de
conllevar las decisiones.
Visto de esta forma,
la complejidad del entorno organizacional actual ha generado que la visión
funcional operativa desarrollada por el gerente no sea suficiente, por lo cual
este debe poseer un amplio conocimiento, así como conocer detalladamente los conceptos,
técnicas, herramientas necesarias para el desarrollo de las competencias
adecuadas para implementar eficientemente una planificación.
En este marco de
pensamiento, el Programa AME (2010:3)
señala que la calidad de un centro educativo supone por parte de los
directivos: una concepción estratégica, integral, global de la función misma de
la organización; el establecimiento de metas asociadas al desempeño
institucional esperado, a partir del diagnóstico objetivo de las necesidades de
los propios estudiantes, los recursos disponibles, necesarios, el entorno
inmediato; la evaluación permanente de la gestión (planificar, hacer,
verificar, ajustar) involucrando a los diferentes niveles en el logro de
resultados parciales y totales.
Asimismo, el
mencionado programa plantea que los directivos deben diseñar mecanismos de evaluación
tanto internos como externos, a fin de involucrar nuevos actores en todas las
fases del proceso. Por tanto, para el personal directivo alcanzar la calidad de
su institución, desde la gerencia estratégica, parte de asegurar desde el
diseño del proyecto anual de gestión, aquellas acciones centrales y
complementarias a la función educativa de aula, las cuales permitirán crear o
facilitar las condiciones requeridas del entorno o ambiente, recursos, procesos
para el logro de los resultados parciales/finales anhelados por la institución.
Desde esta
perspectiva, la UNESCO (2007, s/p)
plantea nuevos roles gerenciales de los
sistemas educativos, enfatizando cómo la escuela debe ampliar su planificación
y estrategias de vinculación con la comunidad, así como la formación de
estudiantes preparados para el diálogo, desarrollando en ellos, los valores
propios de una comunidad democrática, equitativa, justa.
Por tanto, a la
escuela no le basta con ser eficiente, debe además ser eficaz, pues ambas
categorías son necesarias y complementarias, necesitándose además, el manejo de
criterios gerenciales, así como de planificación, que permitan alcanzar la
excelencia, respondiendo de esta manera, a las necesidades de su comunidad
educativa, con criterios de pertinencia. Al respecto, Ortiz (2005:15) expresa
“estos cambios sólo se logran si se transforman los estilos, las formas de
dirección en los diferentes niveles, en especial, en la escuela, reorientando
las formas táctico-operativas, es decir, mediano/corto plazo, por aquellas
basadas en el futuro, con un enfoque estratégico”
De acuerdo con lo
anterior, los directivos de las escuelas primarias requieren aumentar sus
conocimientos, así como desarrollar competencias específicas, las cuales
permitan conducir apropiadamente las instituciones; pues en el ambiente existe
un elevado nivel de incertidumbre, el cual influye tanto en la decisión como en
las estrategias aplicadas.
En este sentido, una
de las prioridades de las instituciones educativas, es brindar un servicio
eficiente como alternativa de solución a la crisis educativa y al incremento de
la población estudiantil, por lo que requiere de su personal directivo un alto
grado de competitividad. En opinión de Dordelly (2009: 76), la gerencia
estratégica es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento
efectivo de la estructura organizativa, por tanto, se considera como un proceso
de organización, empleo de recursos para el logro de los objetivos
preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente
educativo dirige su equipo hacia el logro de los objetivos institucionales.
Por lo anteriormente
expuesto, la investigadora considera que el gerente educativo debe dirigir su
equipo mediante un proceso motivacional continuo donde se estimule, inspeccione,
oriente y reconozca constantemente la labor desarrollada además de ejecutar la
acción y función gerencial. En este sentido, se señala la inexistencia de una
gerencia educativa estratégica cuando la planificación utilizada es normativa,
caracterizada por la rigidez, centralización de la organización, la ausencia de
delegación de autoridad, así como carencia de liderazgo.
Visto de esta forma,
una de las principales tareas del gerente educativo es aplicar una serie de
estrategias para optimizar el uso de los recursos disponibles para el logro de
los objetivos organizacionales, comenzando con el proceso de toma de
decisiones, las cuales pueden ser: estratégicas, administrativas y operativas.
Por ello, toda institución educativa que desee tener una gestión eficiente debe
contar con un gerente estratégico, el cual oriente a los docentes en su proceso
de planificación, además de ayudarlos en su ejecución.
Al respecto, Rincón y
Núñez (2007: 89) señalan que los
gerentes educativos, como líderes ejecutan funciones
académico-administrativas, mencionando entre ellas asignar tareas, evaluar
desempeño, orientar el proceso de enseñanza. Diseñar políticas institucionales,
además, de propiciar las relaciones interpersonales. Asimismo, el directivo
tiene como acción primaria influir en el personal para contribuir en el logro
de los objetivos organizacionales, requiriendo para ello, tener confianza en sí
mismo.
Sin embargo, Castillo
(2008: 118) señala que en los países latinoamericanos y, concretamente, en
Venezuela existen debilidades relacionadas con la forma de gerenciar de los
directivos de las instituciones escolares relacionadas con el cumplimiento de
sus funciones, por cuanto no poseen los conocimientos necesarios para llevar a
cabo un proceso estratégico, el cual permita
generar cambios en sus escuelas a partir de una adecuada dirección.
Aunado a lo anterior
se puede señalar que los directivos de algunas instituciones educativas según
observaciones realizadas, no se sienten identificados con la cultura
organizacional de sus planteles, razón por la cual sus valores e intereses se
contradicen con las implantadas en ellos, originando pasividad e indiferencia
del personal ante los planteamientos de estos. De igual forma, se observa la
discrepancia entre la manera de dirigir de quienes gerencian en el sector rural
y los gerentes del sector urbano, pues en el primero se adolece del respectivo
control de las actividades realizadas por el personal docente, generando,
quizás como resultado, la apatía e incumplimiento por parte de ellos de
aspectos tan importantes como la planificación de proyectos, unidades
didácticas, así como planes diarios de clase.
Esta situación,
señala Hernández (2006:89), conlleva a que la toma de decisiones de la
dirección no se base en un efectivo control de la factibilidad operativa para
garantizar la efectividad de la gerencia en el logro de los objetivos
institucionales, así como tampoco se realiza un diseño de estrategias a corto y
mediano plazo, las cuales de ser implementadas, planteen escenarios viables de
solución de problemas, de existir sistemas alternativos de canalización de los
procedimientos técnico-administrativos.
En este sentido, las
instituciones educativas ubicadas en las zonas rurales del país se encuentran
desasistidas, tal vez por su ubicación geográfica, la cual las hace de difícil
acceso y por tanto de escaso control por parte de las autoridades escolares,
más aún, por sus directivos quienes asisten poco a sus sedes, evidenciándose
ausencia del cumplimiento de las funciones gerenciales básicas, así como
pérdida de liderazgo, toma de decisiones desfasada de la realidad, alternativas
de solución inviables de llevar a cabo, entre otras debilidades.
Esta realidad se
observa en las instituciones educativas adscritas al Núcleo Escolar Rural 175
ubicadas en el Municipio Motatán del Estado Trujillo en donde, según
información emanada de la Jefatura Escolar Motatán (2010) los directivos y
docentes se concretan en cumplir con las actividades rutinarias,
planificaciones repetitivas año tras año, cumplimiento de horarios, tramitación
de documentos, pero sin ejercer una verdadera gerencia desde su cargo
jerárquico. Esta situación genera, quizás, que las escuelas se mantengan al
margen de las reformas educativas, implementadas a nivel de los procesos de
enseñanza, por cuanto el personal directivo parece no estar orientando la
praxis de los docentes en relación a la planificación de la enseñanza.
En este orden de
ideas, Bedoya (2007) señala que una deficiente gerencia estratégica puede
perjudicar el proceso de enseñanza aprendizaje mediado por los docentes y, en
consecuencia, el servicio escolar brindado por la institución. Lo anteriormente
planteado podría ocasionar un descenso del nivel educativo de los egresados de
los planteles, pues sin una buena gerencia toda organización escolar disminuye
su nivel de efectividad.
Por lo anteriormente
expuesto, en esta investigación se propone el diseño de un programa de
capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos del NER 175 para
optimizar el proceso planificación de los docentes de Educación Primaria de las
instituciones adscritas al mismo.
Formulación
del Problema
¿Qué elementos debe
contener un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los
directivos para optimizar el proceso de planificación de los docentes de
Educación Primaria del NER 175, ubicado en el Municipio Motatán del Estado
Trujillo?
Objetivos
de la Investigación
Objetivo
General
Proponer un programa
de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos para
optimizar el proceso de planificación de los docentes de Educación Primaria del
NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo
Objetivos
Específicos
Identificar los
elementos de la gerencia estratégica aplicados por los directivos del NER 175
ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo
Describir el proceso
de planificación llevado a cabo por los docentes de Educación Primaria del NER
175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo.
Diseñar un programa
de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos para
optimizar el proceso de planificación de los docentes de Educación Primaria del
NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo.
Justificación
de la Investigación
Toda institución
educativa para tener un óptimo funcionamiento depende de la gestión gerencial
de sus directivos, pues ellos son los encargados de dirigir, organizar,
planificar, controlar y supervisar los procesos que en ella se desarrollan. En
este sentido, es esencial el ejercicio de una gerencia estratégica por parte de
quienes está a cargo de la dirección de la misma, pues a través de sus
postulados la escuela alcanza la efectividad educativa.
Cabe señalar que los
directivos de un plantel como gerentes educativos representan la clave para el
funcionamiento, transformación o estancamiento de la misma, por tanto, ellos
son los líderes primordiales del proceso
educativo, encargados de desencadenar las acciones tendientes a optimizar la
calidad de la educación impartida en sus respectivas escuelas. Por tanto, su
formación cobra una nueva dimensión, pues permite realizar el seguimiento
correspondiente a la planificación pedagógica, la cual debe estar acorde a los
nuevos enfoques pedagógicos asumidos por el sistema educativo venezolano.
En este sentido, se
desea una acción directiva que tome decisiones, planifique, organice,
administre, coordine el proceso educativo atendiendo los fundamentos
administrativos, así como a la normativa legal establecida por las autoridades
educativas correspondientes.
Por lo anteriormente
señalado, esta investigación se justifica a nivel teórico por cuanto ofrece
elementos teórico-conceptuales referidos a la gerencia estratégica así como a
la planificación docente, para contrastar con la realidad presentada y poder
plasmar explicaciones con base en los aportes analizados, las cuales podrán ser
consultadas, tanto por otros investigadores como por directivos de otras
instituciones educativas que deseen optimizar sus procesos gerenciales.
Asimismo, se
justifica desde el punto de vista práctico, ya que los resultados obtenidos
posibilitarán la elaboración de conclusiones concretas y recomendaciones
pertinentes, además de aportar insumos para el diseño de una propuesta referida
a un programa de capacitación en gerencia estratégica, factible de aplicar en
cualquier institución que requiera formar gerencialmente a sus directivos.
De igual forma, se
justifica a nivel metodológico pues ofrece un instrumento válido según el
juicio de expertos y confiable mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach el cual
puede ser utilizado por otros investigadores cuyos estudios planteen variables
similares. Además, servirá de antecedente a otros trabajos relacionados con la
temática planteada.
Delimitación
de la Investigación
La presente
investigación se enmarca en el área de la Administración de la Educación
Básica. Temáticamente, se realizará considerando los aportes de diversos
autores como Agudelo y Flores (2007), Chiavenato (2005), Dessler (2007),
Salcedo (2007), Robbins (2007), entre otros referidos a la Gerencia Estratégica
y a la planificación docente. Espacialmente se desarrollará con directivos y
docentes de las escuelas bolivarianas Agua Blanca, Giraluna, Caja de Agua, El
Albarical, El Baño adscritas al Núcleo Escolar Rural 175 ubicado en el
Municipio Motatán del Estado Trujillo. Temporalmente comprenderá el lapso entre
marzo- diciembre 2010.
Cuadro 1
Delimitación de la
Investigación
Unidades Educativas
|
Dirección y Parroquias
|
Escuela Bolivariana Agua
Blanca
Escuela Bolivariana
Giraluna
Escuela Bolivariana Caja
de Agua
Escuela Bolivariana El
Albarical
Escuela Bolivariana El
Baño
|
Agua Blanca Parroquia
Jalisco.
Giraluna Parroquia
Motatán.
Caja de Agua Parroquia
Motatán.
El Albarical Parroquia
Jalisco.
El Baño Parroquia El Baño.
|
Fuente NER 175 (2010)
CAPÍTULO
II
MARCO
TEÓRICO
En este capítulo se
presenta la fundamentación teórica de la investigación que se desarrolla, en
donde se plasman los antecedentes encontrados por la investigadora relacionados
con la variable de estudio, las teorías y enfoques referidos a la temática, los
términos básicos utilizados, así como el sistema de la variable.
Antecedentes
de la Investigación
La revisión
bibliográfica y documental realizada por la investigadora generó un conjunto de
hallazgos relacionados con estudios anteriores referidos a la gerencia
estratégica, así como a la planificación de los docentes, entre los que se
encuentran:
El estudio realizado
por Moronta, N. (2008) titulado “Gerencia Estratégica: Un enfoque en la
aplicación de los proyectos educativos integrales comunitarios”, el cual tuvo
como propósito comparar el proceso de gerencia estratégica como enfoque
fundamental en la aplicación de proyectos educativos integrales comunitarios en
las escuelas primarias bolivarianas de la parroquia La Rosa del municipio
Cabimas, con base en los lineamientos exigidos para su aplicación.
Esta investigación se
caracterizó por ser comparativa, con un diseño no experimental-transversal,
tomándose una población de dos (2) escuelas, con una fuente de información
constituida por seis (6) miembros del personal directivo, además de cincuenta y
ocho (58) docentes a quienes se les suministró dos cuestionarios estructurados:
GERESTRA-M 2008 y APEIC M 2008. El primero constituido por 33 ítems
correspondiente a la variable gerencia estratégica , mientras el segundo por 36
ítems referido a la variable proyecto educativo integral comunitario, ambos
construidos bajo la escala de Likert, los cuales fueron validados a través del
Coeficiente Alfa de Cronbach arrojando 0,71 para GERESTRA-M 2008, 0,82 para
APEIC M 2008, mientras la confiabilidad se obtuvo mediante el método de las dos
mitades de Spearman Brown, cuyo resultado fue 0,99 para ambas variables.
Los resultados señalaron
que, en opinión de los directivos, existe un nivel efectivo en la formulación,
implementación, evaluación de la gerencia estratégica y la aplicación del PEIC,
mientras para los docentes ambos procesos fueron medianamente efectivos, requiriéndose una revisión
profunda por cuanto presentan debilidades, así como fallas en su ejecución.
La investigación
anterior fundamenta el presente estudio pues plantea la necesidad de que los
directivos escolares desarrollen una gerencia estratégica en sus instituciones
para garantizar la efectividad y eficiencia de los procesos realizados en
ellas.
En este marco de
ideas, Novoa (2008) realizó una investigación denominada “Gerencia estratégica
y desempeño laboral de los docentes de Educación Primaria”, cuyo propósito fue
determinar la relación entre la gerencia estratégica del director y el
desempeño laboral de los docentes de Educación Primaria que laboran en las
escuelas adscritas a la Parroquia Escolar Nº 1 del Municipio Maracaibo.
La metodología
utilizada fue de tipo descriptivo, correlacional con diseño de campo, no
experimental, transversal, aplicada a una población conformada por 14
directivos y 82 docentes a quienes se les suministraron dos cuestionarios
estructurados bajo la escala de Likert, con 34 ítems el primero mientras el
segundo presentó 38 reactivos, los cuales fueron validados por el juicio de
expertos. La confiabilidad de ambos se calculó mediante la fórmula Alfa de
Cronbach cuyo resultado fue 0,9836.
Los resultados
permitieron concluir que existe una correlación altamente positiva (0.98) entre
ambas variables lo cual indica que a mayor aplicación de la gerencia
estratégica mayor desempeño laboral de los docentes. Por tanto, estas
instituciones mantienen estándares de efectividad y eficiencia. Este estudio se
relaciona con la presente investigación al destacar la importancia del
ejercicio de una gerencia estratégica en las escuelas primarias para garantizar
un adecuado desempeño de los docentes, generando a su vez una optimización del
servicio que brindan a la comunidad.
Desde esta
perspectiva se enmarca el estudio de Romero (2008) denominado “Gerencia
Estratégica del director y Planificación del docente de Educación Básica”. El
propósito de la investigación fue analizar la importancia de la gerencia estratégica
implementada por el director en la
planificación que realizan los docentes de las unidades educativas adscritas al
Circuito Escolar Nº 4 del Municipio Maracaibo.
Metodológicamente, el
estudio se desarrolló bajo los criterios de una investigación de tipo
descriptiva, analítica, con diseño de campo, no experimental, transeccional. La
población estuvo constituida por 44 directores y 172 docentes pertenecientes a
las escuelas antes mencionadas. La técnica utilizada fue la encuesta con un
instrumento tipo cuestionario conformado por 48 ítems estructurados según la
Escala de Likert. La validez estuvo a cargo del juicio de expertos, mientras la
confiabilidad se calculó aplicando el coeficiente Alfa de Cronbach arrojando
como resultado 0,8912.
Los resultados señalaron
que el 79% de los directores ejercían una gerencia con enfoque estratégico en
sus instituciones educativas en las cuales el 93% de los docentes cumplían con
el proceso de planificación diaria, semanal y por proyectos. Se puede concluir
que es importante el ejercicio de una gerencia de tipo estratégico dentro de
las escuelas para poder optimizar el proceso de planificación de los docentes
pues este enfoque brinda al personal directivo las herramientas necesarias para
orientar dicho proceso.
De igual forma, el
estudio de Zambrano (2008) se refiere a “La Gerencia Estratégica como
herramienta para optimizar el proceso educativo en las instituciones de
Educación Básica” el cual tuvo como objetivos general proponer un plan de
formación en gerencia estratégica que permitiera optimizar el proceso educativo
de las unidades educativas del Municipio Torres del Estado Lara.
La metodología
utilizada fue de naturaleza descriptiva, proyectiva, con un diseño de campo,
transeccional, no experimental. La población se conformó con 48 directores y
225 docentes de las instituciones antes mencionadas. Como técnica se aplicó la
encuesta a través de un instrumento tipo cuestionario, diseñado bajo la
modalidad de Likert con 32 ítems. La validez se determinó mediante el juicio de
expertos, mientras la confiabilidad de 0,9876 se obtuvo a través del cálculo
del Coeficiente Alfa de Cronbach.
Los resultados
señalaron que en las instituciones seleccionadas el 78% de los directores
ejercía una gerencia de tipo tradicional, razón por la cual el proceso
educativo en las mismas era cada vez menos eficiente y efectivo. Se concluye
que es necesaria la ejecución de una dirección bajo el enfoque estratégico para
optimizar el proceso educativo en dichas instituciones.
Esta investigación se
relaciona con el presente estudio, por cuanto señala que para optimizar el
proceso educativo de una organización escolar es indispensable el cambio de
estilo de gerenciar de los directores, orientándose hacia los nuevos enfoques
propuestos para la dirección de las instituciones, entre los cuales se ubica la
gerencia estratégica, la cual aporta herramientas, lineamientos para conducir
una escuela hacia la excelencia educativa.
En otro orden de
ideas, Martínez (2009) presentó un estudio titulado “Plan para optimizar la
planificación de los docentes de Educación Primaria”, el cual tuvo como
propósito proponer el diseño de un plan que permitiera optimizar la
planificación de los docentes de Educación Primaria del Municipio Escolar
Calabozo del Estado Guárico.
El estudio fue,
metodológicamente, de tipo descriptivo, proyectivo, con diseño de campo,
transeccional, no experimental aplicado a una población muestral de 42 docentes
pertenecientes a las instituciones antes señaladas. Para la recolección de
información se utilizó una encuesta mediante un cuestionario estructurado por
28 ítems y tres alternativas de respuesta, que fue validado según el juicio de
expertos, calculándose su confiabilidad a través del coeficiente de Cronbach,
el cual dio 0.9812 como resultado.
Los resultados
señalaron que los docentes poseían escasa información sobre la nueva forma de
planificar implementada en el país a través de los proyectos de aprendizaje,
realizando en un 76% los proyectos según el diseño curricular anterior,
mientras el 24% restante no cumplía con ningún tipo de planificación.
Se concluye que es
necesario ofrecer a los docentes información actualizada acerca de la nueva
forma de planificar implementada en el país, para que sus alumnos no
permanezcan al margen de conocimientos novedosos y estrategias de aprendizaje,
las cuales propicien en ellos el logro de aprendizajes significativos.
El estudio anterior
fundamenta la presente investigación por cuanto plantea la relevancia de una
buena planificación docente pues esta es la base de los aprendizajes de sus
alumnos, ofreciendo aportes teóricos en cuanto a tipos de planificación los
cuales pueden tomarse para sustentar sus dimensiones e indicadores, así como
sustentar las recomendaciones finales del mismo.
Asimismo, Oquendo (2009)
realizó una investigación denominada “Planificación docente y aprendizaje
significativo de los alumnos de Educación Básica” cuyo propósito fue analizar
la relación entre la planificación de los docentes y el aprendizaje de los
alumnos de las escuelas básicas del Circuito Escolar Nº 2 del Municipio
Maracaibo.
Metodológicamente se
caracterizó como un estudio de tipo descriptivo, analítico, con diseño de
campo, transeccional, no experimental. La población muestral estuvo conformada
por 87 docentes a quienes se les suministró una encuesta tipo cuestionario
diseñada bajo la escala de Likert con 28 ítems de respuestas alternadas, el
cual fue validado por expertos, y obtenida su confiabilidad de 0,9768 mediante
el coeficiente Alfa de Cronbach.
Los resultados obtenidos
indicaron que el 72% de los docentes planifica según lo establecido en el
Currículo Básico Nacional vigente, generando en sus alumnos un aprendizaje
significativo al considerar sus necesidades e intereses al momento de diseñar
los proyectos de aula. Se concluye que es relevante una planificación docente
adecuada para garantizar aprendizajes efectivos en los estudiantes. Esta
investigación fundamenta el presente estudio al ofrecer aportes relacionados
con la planificación docente señalando la importancia de este para la
optimización del proceso educativo.
De igual forma,
Perdomo (2009) desarrolló una investigación titulada “Planificación docente y rendimiento
escolar de los alumnos de Educación Primaria” el cual tuvo como objetivo
general analizar la relación entre la planificación de los docentes con el
rendimiento escolar de los alumnos de las escuelas primarias del Municipio
Judibana, Estado Falcón.
La metodología
implementada fue de tipo descriptivo, analítico, enmarcada en un diseño de
campo, transeccional, no experimental. La población muestral fue de 76
docentes. Para recolectar la información
se aplicó una encuesta a través de un cuestionario estructurado por 32
ítems de selección múltiple, validado por expertos, calculándose su
confiabilidad por el Coeficiente Alfa de Cronbach, dando como resultado 0,87.
Los resultados fueron
concluyentes cuando señalaron que el 87% de los docentes lleva a cabo una
planificación enmarcada en las directrices del Ministerio del Poder Popular
para la Educación Superior, por tanto, sus alumnos se mantienen dentro de los
estándares de excelencia en relación a su rendimiento escolar. Se concluye que
la planificación de los docentes debe ir acorde con los nuevos enfoques
curriculares para evitar el desfase de sus alumnos con los estudiantes de otras
instituciones.
El estudio anterior
se relaciona con la presente investigación ya que analiza la planificación
docente desde la óptica del rendimiento escolar de sus alumnos, uno de los
elementos en donde incide esta función de los educadores, indicando elementos
teóricos, los cuales pueden considerarse para fundamentar las dimensiones e
indicadores de la variable.
En otro marco de
pensamiento, Castellano (2008) denominado “Programa de Capacitación Gerencial
para directivos de las escuelas básicas” cuyo propósito fue proponer un
programa de capacitación gerencial dirigido
a los directivos de las escuelas básicas de I y II etapa de Educación
Básica del Circuito Escolar Nº 2 del municipio Maracaibo, estado Zulia.
Metodológicamente,
fue de naturaleza descriptiva, de campo, enmarcado en la modalidad de proyecto
factible. La población muestral estuvo conformada por 92 sujetos. El
instrumento utilizado fue un cuestionario estructurado según la escala de
Likert, cuya validación estuvo a cargo del juicio de expertos, mientras la
confiabilidad se obtuvo mediante el cálculo del Coeficiente de Cronbach dando
un índice de 0,86.
Se concluyó que los
directivos adolecen de una capacitación adecuada en materia gerencial, lo cual
les impide desarrollar de manera óptima las acciones y lineamientos propuestos
por el Ministerio del Poder Popular para la Educación. Este estudio se
relaciona con la presente investigación por cuanto propone un programa de
capacitación gerencial cuyos fundamentos podrán ser utilizados para sustentar
las dimensiones e indicadores de la misma.
Asimismo, Muñoz
(2009) realizó una investigación denominada “Programa de Capacitación sobre
Gerencia para el Personal Directivo de las Escuelas Primarias” la cual tuvo
como objetivo proponer un programa de capacitación sobre fundamentos
gerenciales dirigido a los directivos de
las escuelas primarias del municipio Calabozo, estado Guárico.
La metodología fue
descriptiva, de campo enmarcada en la modalidad de proyecto factible, con una
población censal de 72 sujetos aplicando para la recolección de datos un
cuestionario con escala tipo Likert. La validación estuvo a cargo de expertos y
la confiabilidad se obtuvo mediante el cálculo del Coeficiente de Cronbach, el
cual dio como resultado 0,89
Se concluyó que los
directivos desconocían los fundamentos gerenciales adecuados para cumplir con
las funciones inherentes a su cargo, evidenciándose fallas en cuanto a la
aplicación de los procesos administrativos. Esta investigación guarda relación
con el presente estudio, por cuanto en ambos proponen programas de capacitación
sobre aspectos propios de la gerencia, del cual pueden tomarse algunos
elementos de la variable propuesta.
Los estudios
anteriores se consideraron pertinentes con la presente investigación, por
cuanto contienen elementos teóricos relacionados con la gerencia estratégica y
la planificación docente los cuales se tomarán en cuenta para la fundamentación
de las dimensiones e indicadores, además de proponer lineamientos útiles para
el diseño de la propuesta.
Bases
Teóricas
En este apartado se
analizan los aportes teóricos de diversos autores referidos a capacitación,
gerencia estratégica, educación rural y planificación docente, partiendo de la
descripción del proceso de capacitación pues la investigación consiste en el
diseño de un programa para capacitar a los directivos de las escuelas rurales
del NER 175 en cuanto a gerencia estratégica, cuyos conocimientos le permitan
orientar la planificación de los docentes en la búsqueda de la eficiencia
educativa.
Gerencia
La gerencia puede
entenderse de dos maneras, la primera como una de las partes o secciones de una
organización y la segunda como la actividad de gerenciar, así como llevar
adelante el trabajo de organización/planificación en cualquier tipo de espacio.
Al respecto, Chiavenato (2005:27) señala que la palabra gerencia está hoy en
día estrechamente vinculada con el espacio laboral, organizacional, debido a su
relación con específica con la posesión de actitudes, capacidades, las cuales
tienen como fin la obtención de resultados apropiados para el funcionamiento de
una institución u organización.
Tal como se plantea,
el término gerencia tiene dos utilidades principales, es decir, al hablar de
gerencia como sección o departamento de una organización, se está haciendo
referencia a la actividad de gerenciar o poner en práctica todo tipo de
técnicas y métodos que puedan organizar
el funcionamiento de una institución. Normalmente, la gerencia es la encargada
de coordinar a las diferentes secciones a su cargo, para lograr la existencia
de una dinámica, una comunicación apropiada entre ellas.
Asimismo, el término
gerencia es aplicado para describir este tipo de actividades más que para hacer
referencia a una sección de la organización. En este orden de ideas, Chiavenato
(2005:31) expresa “para llegar a ocupar un puesto de gerente, la persona debe
contar con ciertas aptitudes, las cuales pueden adaptarse en mayor o menor
medida a cada situación particular, pero, son por lo general bastante
similares”. Entre ellas, pueden citarse: buena presencia, trato respetuoso
hacia los colegas, una actitud de liderazgo, autoridad, seriedad, entre otras.
Todas estas características tienden a facilitar la generación de espacios de
trabajo adecuados en donde los gerentes pueden encontrar mejores resultados a
sus pedidos y sugerencias.
En opinión de la
investigadora, la gerencia se define como el proceso de planeación,
organización, actuación y control de las operaciones de la organización, que permiten
mediante la coordinación de los recursos humanos, materiales esenciales,
alcanzar sus objetivos de una manera efectiva, eficiente, es decir, una
gerencia estratégica.
Gerencia
Estratégica
La gerencia
estratégica, es en la actualidad, de gran relevancia para las instituciones
educativas, pues se toma como herramienta para llevar a cabo la adecuada
dirección de las mismas garantizando una eficiente gestión. De acuerdo con
Dessler (2008: 32) “es el arte de formular, implantar y evaluar las decisiones,
acciones que permiten a una organización lograr sus objetivos. Incluye los
elementos de la administración tradicional, pero le da más relevancia a:
La visión de la
organización.
La actuación
prospectiva de la organización.
La capacidad de
definir la dirección de la organización.
El compromiso
gerencial en todas las fases del proceso productivo.
El enfoque del
personal como el recurso más valioso de la organización.
La definición clara
de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo.
En este orden de ideas,
David (2006: 3) define la gerencia estratégica como “la formulación, ejecución
y evaluación de acciones que permitirán a una organización lograr sus
objetivos”. Su proceso se puede describir como “un enfoque objetivo,
sistemático para la toma de decisiones de una organización”.
De acuerdo con lo
anterior, se deduce que la gerencia estratégica es un intento por organizar
información cualitativa y cuantitativa, la cual permite la toma de decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre. Asimismo, es un proceso dirigido
a convertir una organización de reactiva en proactiva en la formulación de su
futuro.
El proceso de
gerencia estratégica está basado en la creencia de que una organización debe
verificar en forma continua los hechos, así como las tendencias externas e
internas, para lo cual requiere investigación, análisis, toma de decisiones,
compromiso, disciplina, voluntad de cambio por parte de los empleados.
Elementos
de la Gerencia Estratégica
La gerencia
estratégica comprende, en opinión de Chiavenato (2005:100) los siguientes
elementos: funciones, planeación, monitoreo.
Funciones de la
Gerencia Estratégica
Según Dessler
(2008:36) la gerencia estratégica tiene, básicamente, las funciones básicas de
los procesos administrativos: planificación, dirección, organización y control.
Planificación: la
planificación tomando en cuenta lo expresado por hurtado (2003:23), “es una
actitud, que requiere de dedicación para actuar con base en la observación del
futuro, y una determinación para planear constantemente y sistemáticamente como
parte integral de la dirección” Además, representa un proceso un proceso
mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o técnicas prescritas.
En relación a su
estructura, la planificación une tres tipos de planes fundamentales, que son:
planes estratégicos, programas a mediano plazo y planes operativos. Siendo, la
planeación estratégicas el esfuerzo sistemático y formal de una compañía para
establecer sus propósitos, objetivos y estrategias básicas para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en practica las políticas y estrategias y
así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Por otro lado,
apoyando lo expresado por Galárraga (2003:13), indica que la planificación es
“un proceso proactivo, mediante el cual se desarrolla procedimientos y se dictan acciones, con el fin de alcanzar metas y objetivos específicos” la
planificación representan un elemento esencial en los procesos administrativos
de toda organización incluyendo las escuelas, por lo tanto, se debe aplicar en
el área financiera como organizativa para este modo alcanzar altos niveles de
eficiencia y eficacia en la gestion.
La función de
planificación, de acuerdo con Gibson y Colaboradores (2009: 17) incluye “definir
los fines propuestos, determinar los medios apropiados para su logro”. De allí
que la planeación se considere como proceso formal en el cual se fijan metas
específicas, estableciéndose planes detallados para alcanzarlas.
Al respecto, Dessler
(2008: 326) define la planificación como “un proceso que empieza con objetivos,
define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlas, establece
una organización para llevar a la práctica las decisiones, e incluye una
revisión del rendimiento, así como retroalimentación para introducir un nuevo
ciclo de planeación.
De lo anterior se
deduce que el primer paso de la planificación son los objetivos, los cuales se
establecen para cada una de las subunidades de la institución educativa, tales
como departamentos o coordinaciones, cuyo logro se cumple mediante la
definición de programas, en donde se considera la viabilidad y la aceptación
del personal.
Cabe señalar que la
planificación es la primera de las cuatro funciones administrativas y consiste
en un proceso de establecimiento de objetivos, así como la forma de
alcanzarlos, la cual se plasma en los planes en donde se identifican los
recursos necesarios, las tareas a ejecutar, las acciones a emprender, además
del tiempo requerido para cada una de ellas.
En este sentido,
Chiavenato (2005: 129) señala la existencia de tres tipos de planificación:
conservadora, optimizante y adaptable.
Planificación
conservadora: se orienta a la estabilidad y al mantenimiento de la situación
existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
busca cambios radicales en la organización. Este tipo de planificación se
preocupa más por identificar, así como corregir deficiencias, resolver
problemas que por explorar oportunidades futuras.
Planificación
optimizante: busca la adaptabilidad e innovación en la organización, pues las
decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la
organización, bien sea minimizando recursos para lograr determinado desempeño u
objetivo, o maximizando el desempeño para utilizar mejor los recursos
disponibles.
Planificación
adaptable: se orienta hacia las contigencias y el futuro de la institución.
Aquí las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados
logrando un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de
la organización, ajustándola a las contingencias que surjan.
Aun cuando los tipos
de planificación mencionados anteriormente tienen orientaciones diferentes, en
todos los casos, son toma anticipada de decisiones, las cuales produzcan
efectos y consecuencias futuras. Dentro de la planificación existen tres
aspectos fundamentales que debe cumplir todo director educativo: elaboración de
diagnósticos, visión, misión.
Diagnóstico: de
acuerdo con Serna (2009: 31) el diagnóstico consiste en el “análisis de
fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas,
oportunidades que enfrenta la institución. En ese sentido, el diagnóstico sirve
de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la escuela,
tanto internamente como frente a su entorno.
Para ello, es
indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de
identificar tanto oportunidades como amenazas, también sobre las condiciones,
fortalezas, debilidades internas de la institución. El análisis de
oportunidades-amenazas ha de conducir a la elaboración de una matriz FODA, la
cual permitirá a la institución definir estrategias para aprovechar sus
fortalezas, revisar además de prevenir el efecto de sus debilidades,
anticiparse, prepararse para aprovechar las opciones que se le ofrecen
previniendo oportunamente el efecto de las amenazas.
En el diagnóstico se
distinguen dos tipos de análisis: externos e internos.
Análisis externo: se
refiere al monitoreo y examen de factores externos a la institución cuyos
cambios a través del tiempo condicionan o afectan su comportamiento. De esta
manera, se espera obtener como conclusión a este análisis la identificación de
las oportunidades, así como las amenazas que el entorno ofrece al plantel. El
análisis del entorno permite a la institución anticiparse, tomar medidas de
orden administrativo para minimizar los riesgos aprovechando los eventos
favorables que el entorno plantea.
Análisis interno:
corresponde a la determinación de los aspectos (fortalezas) y de las
deficiencias (debilidades) de la institución. Esta identificación está
estrechamente relacionada con la mayor o menor capacidad real que tiene el
plantel para realizar sus objetivos.
Misión: según
Chiavenato (2005: 248) la misión es la “finalidad o motivo de creación de la
organización, y a la que debe servir”. En este sentido, la misión de una
institución educativa debe constar de una declaración formal, escrita para
servir de recordatorio a los empleados hacia donde se desea vaya la escuela,
además de cómo alcanzar los objetivos. En consecuencia, esta debe traducir la
filosofía del plantel en metas tangibles, las cuales lo orienten hacia un
desempeño excelente.
Visión: para
Chiavenato (op. cit.: 254) la visión “es la imagen que la organización tiene
respecto de si misma y de su futuro”. Cabe destacar que el término visión se
utiliza para describir un claro sentido del futuro así como de la comprensión
de las acciones necesarias para
conseguir el éxito con rapidez. En otras palabras, la visión representa el
destino, el cual se pretende transformar en realidad.
A este respecto,
Serna (2009:175) define la visión como “un conjunto de ideas generales, algunas
de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una
institución quiere y espera ver en el futuro”. Por tanto, debe ser formulada
teniendo claramente definido se esperan alcanzar en el periodo escogido cubrir
todas las áreas actuales/futuras de la escuela.
La Organización según
Chiavenato (2005: 260) la organización es el acto de organizar, estructurar e
integrar los recursos y los órganos encargados de administrar, así como
establecer relaciones, atribuciones a cada uno de ellos. En este sentido,
organizar significa agrupar, estructurar e integrar los órganos
institucionales, definir la estructura de los órganos que los deberán
administrar, establecer la división del trabajo mediante la diferenciación,
definir los niveles, tanto de autoridad como de responsabilidad.
Asociado a este
concepto, Gibson y Otros (2009: 38) señalan que la función de organización
incluye todas las actividades administrativas, las cuales traducen las acciones
planeadas requeridas en una estructura de tareas y autoridad. De acuerdo con lo
anterior, el propósito fundamental de la organización en las instituciones
educativas es la existencia de una coordinación de sus miembros, cuyas acciones
aseguren de forma sistemática un modelo de esfuerzo colectivo donde ellos
puedan actuar con seguridad, estableciendo una función independiente de las
personas o individuos pertenecientes a ella.
Desde esta
perspectiva, Melinkoff (2006: 10) expresa “la organización es una función
proyectiva de la organización, que se complementa con la dirección, pues
solamente a través de ese proceso de complementación es factible lograr el
objetivo que por sí misma no alcanzaría”.
De acuerdo con lo
anterior, la organización es una función administrativa realizada por el gerente
educativo, a través de la cual este asigna a los componentes de su estructura:
directivos, docentes, personal administrativo, obrero, determinadas
responsabilidades específicas según su relación jerárquica.
Por esta razón, los
directivos de las instituciones de Educación Primaria deben dominar esta
función gerencial, por cuanto requiere conformar un ambiente de trabajo
predecible para el personal que labora en ellas con el fin de facilitarles el
cumplimiento de las tareas asignadas.
Asimismo, el directivo
escolar debe organizar las distintas comisiones o clubes que funcionan en las
instituciones a fin de lograr que cada miembro que cada miembro del personal
trabaje en función de las metas comunes, lo cual implica agruparlos eficaz,
eficientemente para alcanzar las metas trazadas. Al respecto, Rincón y Núñez
(2008: 72) señalan cuatro componentes básicos de toda organización formal: las
personas, el trabajo, las relaciones de autoridad, el medio ambiente.
Las personas; son el
recurso más importante en la organización, por ello se deben tomar en cuenta
las habilidades y capacidades de cada docente en relación con la experiencia,
actitud, interés, antes de colocarlo en un grado o en una comisión.
El trabajo; es
necesario evaluar la cantidad y el tipo de trabajo que va a realizar cada
comisión con el fin de organizar su distribución eficientemente-
Relaciones de
autoridad; luego de ubicar a los docentes en cada comisión y asignarles tareas
específicas a cada una, es necesario definir líneas de autoridad para cada
grupo, aún cuando el director tiene la autoridad, así como la responsabilidad
directa en la ejecución de las actividades.
El medio ambiente; es
responsabilidad del directivo asegurar que el medio ambiente laboral sea
agradable pues de esta manera puede ser más productivo y eficaz.
La Dirección de
acuerdo con Koontz y O’ Donell (2007: 123) la dirección es el aspecto
interpersonal de la administración, por medio de la cual los subordinados
pueden comprender y contribuir, tanto con efectividad como con eficiencia al
logro de los objetivos de la institución. Por ello, se infiere que el directivo
de una escuela tiene la responsabilidad de lograr el cumplimiento del trabajo,
iniciar la acción, así como de suministrar la información al personal.
Al respecto, Martínez
(2005:42) señala “la dirección consiste en motivar a los empleados para que
desempeñen una actividad y así lograr los objetivos de la organización,
mediante el liderazgo y la toma de decisiones”.
Así mismo, Soto
(2006:38) expresa “la acción de
dirección es un proceso que imprime orden y hace crecer la organización como un
sistema asociándose con la planificación, la organización”, indicando la
dirección como el proceso de instrumentar el plan, usar los recursos
organizados en operaciones, tanto reales como efectivas para lograr los
objetivos establecidos. Pero, para realizarlo la dirección debe mantener dos
tipos de relaciones: delegación del trabajo, relación con la autoridad.
Delegación del
trabajo; según Rincón y Núñez (2008:87) generalmente ningún director educativo
puede llevar a cabo todo el trabajo del cual es responsable, valiéndose de sus
esfuerzos personales, por tanto debe delegar en otros parte de su trabajo. Así,
él sigue teniendo la responsabilidad expresa de velar para que el trabajo se
realice de modo satisfactorio pero el docente tiene la autoridad necesaria para
realizar el trabajo asignado.
Relación con la
autoridad; en virtud de su posición, el director tiene autoridad para exigir
que los docentes sigan sus indicaciones, sin embargo, este no requiere recurrir
a ella para su cumplimiento, aún cuando su uso en algunas oportunidades es
adecuado.
En este sentido,
Koontz y O’ Wevrich (2007:19) señalan que la dirección: consiste en influir en
los seres humanos para que contribuyan a la obtención de las metas de la
organización y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administración, todos los gerentes están de acuerdo en
que sus problemas más importantes surgen de los seres humanos (sus deseos,
actitudes, conducta como individuos y en grupos) y que los gerentes eficaces
también necesitan ser buenos líderes.
Por lo anterior se
asevera que la dirección implica un aspecto interpersonal pues los gerentes
educativos se mantienes en permanente comunicación con su personal en función
de su trabajo, pues de ello depende el funcionamiento de la institución, por
cuanto esto le permite resolver problemas técnicos, atender necesidades
individuales y motivarlos para resolver los conflictos que pudieran presentarse
en la institución.
El Control en opinión
de Rincón y Núñez (2008: 92) el control es una función administrativa mediante
la cual el producto de una actividad se compara con los estándares
establecidos. Como proceso le permite al directivo escolar evaluar y corregir
el desempeño de las acciones del personal para asegurarse que los planes de la
institución se estén llevando en la forma prevista.
En las instituciones
educativas, señalan las autoras antes mencionadas, es imprescindible controlar
las siguientes áreas: propósito, estructura, relaciones, recompensa-castigo.
Dentro del propósito se debe controlar hasta qué punto las personas entienden
su cumplimiento y las metas, así como cuánto colaboran en el logro de los
objetivos.
Dentro de la
estructura, se debe controlar si realmente se hace o no el trabajo programado,
el horario de trabajo, la asistencia del personal, los retardos… Dentro de las
relaciones, se controlan los conflictos grupales y se verifican las
comunicaciones horizontales, verticales, formales e informales. En las
recompensas, se verifica si se están reconociendo los esfuerzos individuales,
de grupo, cuáles conductas deben recompensarse, cuáles sancionar.
El control, según
Mosher y Purpel (2008:189) tiene cuatro pasos esenciales: expectativa,
rendimiento, comparación y corrección, los cuales suelen dividirse en tres
etapas:
Evaluación del
desempeño; esta etapa se cumple en el momento de la planificación pues para
evaluar el rendimiento, el directivo escolar requiere contar con una referencia
o pauta, de modo que sea posible plantear una comparación significativa entre
lo efectuado y lo esperado. Estas son llamadas estándares, las cuales sirven de
modelo de comparación y son esenciales en: a) planeamiento de horario, b) logro
de un equilibrio adecuado entre los recursos disponibles, c) determinación de
los requisitos.
Comparar las medidas
de desempeño real con las normas; consiste en comparar los resultados del
trabajo realizado con las normas establecidas seleccionando puntos de interés
especiales y controlados para asegurar que la operación total esté procediendo
como estaba planificada.
Corregir las desviaciones:
para ello, el director escolar puede elegir entre estas dos alternativas;
diseñar nuevos planes de acción o modificar sus metas. La primera se toma
cuando la (s) meta (s) de una desviación determinada es factible de corregir,
la segunda, es apropiada cuando la meta es inalcanzable o superable fácilmente.
De lo anterior se
deduce que en cualquier contexto, una buena gestión depende de la forma como se
lleve a cabo el proceso gerencial, pues este garantiza la realización de las
propuestas, por lo tanto, al frente de una institución educativa debe existir
una persona o grupo de personas capaces no sólo de coordinar el trabajo sino de
mejorar el rendimiento de cada uno de ellos, por lo cual es indispensable
poseer conocimientos acerca del ejercicio de la gerencia estratégica.
Planeación
Estratégica
La implementación
adecuada de la gerencia estratégica requiere, según lo expuesto por Serna
(2009: 247) de la ejecución de un proceso de planeación estratégica, la cual se
divide en funcional y operativa, comprende además el monitoreo
La planeación
estratégica es, en opinión del autor antes citado, un proceso mediante el cual
quienes toman las decisiones en una organización obtienen, procesan,
analizan información pertinente, tanto
externa como externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
organización, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar
y decidir sobre el direccionamiento de la institución. Comprende seis
componentes fundamentales: los estrategas, el direccionamiento, el diagnóstico,
las opciones, la formulación estratégica, la auditoría estratégica.
Los estrategas: para
Porter (2008: 18) se definen como estrategas
todas las personas o funcionarios de una organización que tienen
capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro
de la misma. Por ello, deben tener un nivel de inteligencia y formación general
por encima del promedio, una gran capacidad analítica, excelentes
comunicadores, con dotes para el liderazgo, ser capaz de comprometerse con
constancia en el logro de los objetivos de la institución. Además, debe tener
buenas relaciones interpersonales para poder integrar a los docentes alrededor
de las metas propuestas. Ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptación
de los demás, así como respeto por sus logros. Debe igualmente conocer bien su
trabajo para lograr ser respetado por este, no sólo por el cargo ejercido.
Direccionamiento
estratégico: Serna (2009:250) señala que el direccionamiento estratégico se refiere
a la formulación de los principios corporativos, la visión y la misión de la
organización, es decir, comprende los valores, creencias, normas, las cuales
regulan la vida de una organización. Señala el rumbo a la institución
educativa, es la razón de ser de la escuela.
El diagnóstico
estratégico: para el autor antes citado, el diagnóstico estratégico se refiere
al análisis de la situación actual de la organización, tanto internamente como
frente a su entorno. Incluye la auditoría del entorno, de la competencia, de la
cultura corporativa, así como de las fortalezas y debilidades internas.
Opciones
estratégicas: David (2006:34) expresa que realizados los pasos anteriores deben
explorarse las opciones de la institución para anticipar tanto sus oportunidades
y sus amenazas, como sus fortalezas-debilidades. Para ello, se requiere definir
los vectores de su comportamiento futuro, definir los objetivos globales, así
como los proyectos estratégicos, los cuales le permitirán lograr su misión.
Formulación estratégica:
las opciones estratégicas, señala Dessler (2008:46) deben convertirse en planes
de acción concretos, con definición de responsables, siendo indispensable para
ello proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los
objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos.
Auditoría
estratégica: Serna (2009: 256) plantea que la auditoría estratégica se
corresponde con la formalización del proceso de evaluación y medición
periódicas, la cual como sistema asegura la persistencia, permanencia,
continuidad del proceso, alargando la duración de la planeación estratégica.
De acuerdo con lo
anterior, la planeación estratégica aplicada en las instituciones educativas es
un proceso que lleva a cabo el directivo en donde define la visión de estas a
largo plazo, las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con la participación activa
de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de
éxito, su revisión, monitoría, ajustes periódicos para convertirla en un estilo
de gestión caracterizada por ser un ente proactivo, anticipatorio.
Planeación
estratégica funcional: de acuerdo
con Dessler (2008.54) la planificación estratégica funcional es la que se
realiza a nivel de las unidades estratégicas de negocio o áreas funcionales. Es
decir, se ejecuta a nivel de cada unidad operativa. Su realización sigue los
mismos pasos del plan estratégico corporativo. Combina el largo y el mediano
plazo en contraste con la corporativa, la cual es generalmente a largo plazo.
Planeación
estratégica operativa: el autor antes mencionado, señala que la planeación
estratégica operativa ocurre, a nivel de las unidades de operación propiamente dichas,
las cuales deben formular su plan estratégico operativo dentro de los
lineamientos de los planes funcionales. El mismo debe ser detallado, cubriendo
las actividades programadas en un lapso de tiempo definido.
Monitoreo estratégico: Serna (2009: 281) define el monitoreo
estratégico como el “seguimiento sistemático del proceso estratégico con base
en unos índices de desempeño y gestión que permiten medir los resultados del
proceso, los cuales deben proveer la información para la toma de decisiones
estratégicas.
De lo anterior se
deduce que el monitoreo estratégico es responsabilidad de cada nivel de
planeación, el cual al extrapolarlo a la gestión educativa, se corresponde con cada
nivel jerárquico dentro de la institución: corporativa, a nivel de dirección,
funcional por el subdirector, operativa por los coordinadores académicos.
El monitoreo
estratégico, acota David (2006: 78) debe cumplir algunos requisitos para lograr
sus objetivos:
a) Debe hacerla el
más alto nivel gerencial en cada una de las áreas. No es delegable.
b) Requiere de una
adecuada planeación, con la elaboración previa de documentos de análisis, que
permitan una sesión estratégica profunda y en la cual se puedan tomar
decisiones estratégicas.
c) Debe realizarse
periódicamente señalando con la debida anticipación las fechas para la
realización de las sesiones estratégicas y cumplir estrictamente.
d) Realizarse con
base en hechos y datos sobre las diferentes áreas del plan, sus procesos y
limitaciones.
De acuerdo con lo antes
expuesto, la investigadora opina que el monitoreo estratégico en las
instituciones educativas debe convertirse en un procesos sistemático y
disciplinado, realizado por los directivos y coordinadores académicos quienes
verifican la planificación diaria de los docentes, para detectar fallas,
reorientar procesos y corregir debilidades.
Planificación
Docente
La planificación
docente, según Agudelo y Flores (2007:9) proporciona al docente pautas para
orientar su práctica de aula. Determinando las formas utilizadas para organizar
y presentar los contenidos de aprendizaje. En fin, una adecuada planificación
didáctica propicia en los alumnos una amplia gama de experiencias de
aprendizaje, pues permite aplicar un conjunto de actividades, las cuales pueden
ser orientadas, utilizadas educativamente por el educador para resolver los
diferentes problemas planteados en la práctica de aula.
Elementos
de la planificación docente: en el contexto de la reforma
curricular vigente, señalan las autoras, independientemente de la modalidad de
planificación didáctica asumida, se deben considerar los siguientes elementos
fundamentales: el diagnóstico, los ejes transversales, los contenidos, las
actividades didácticas y la evaluación.
De acuerdo con lo
anterior, la investigadora señala que para la aplicación de todos los elementos
en la planificación docente, el gerente educativo, debe realizar un permanente
monitoreo de la misma, razón por la cual requiere poseer conocimientos sobre
gerencia estratégica, pues ella le aporta las herramientas para llevar a cabo
el mismo.
El diagnóstico: de
acuerdo con Álvarez y Hernández (2005:20) en la planificación del proceso de
enseñanza y aprendizaje, el diagnóstico constituye uno de los elementos
esenciales, pues puede realizarse como exploración al inicio del año escolar o
cuando el docente lo considere necesario. Este parte del análisis, la reflexión
del educador acerca de los factores que directa o indirectamente intervienen en
su acción pedagógica, independientemente de la modalidad de planificación
seleccionada: unidades de clase, unidades didácticas, proyectos de aprendizaje.
Para la
investigadora, el diagnóstico puede definirse como el análisis de las
características y las competencias de los alumnos, así como el ambiente de
aula, con el propósito de elaborar una planificación didáctica ajustada y
pertinente a la realidad del aula. Este resulta útil en la medida en que sus
resultados se incorporan a la planificación didáctica de un modo efectivo,
enriquecedor, dirigido a su máximo aprovechamiento.
Ejes Transversales: Ramos
(1997: s/p) señala que estos orientan la
planificación didáctica y permiten contextualizar el proceso de
enseñanza-aprendizaje en torno a situaciones, necesidades, problemas
socio-naturales propios del contexto donde está ubicada la institución escolar.
Con su presencia se favorece la integración del conocimiento, así como la
globalización de los aprendizajes dentro de la acción didáctica.
Los contenidos: para
Coll (2007: 13) los contenidos se definen como:
Un conjunto de saberes o formas
culturales cuya asimilación y apropiación por los alumnos y alumnas se
considera esencial para su desarrollo y socialización. La idea de fondo es que
el desarrollo de los seres humanos no se produce nunca en el vacío, sino que
tiene lugar siempre, necesariamente en un contexto socio-cultural determinado.
De lo anterior se
infiere que los contenidos deben ser concebidos en la planificación del docente
desde una concepción constructivista, en la cual se privilegia la actividad
mental constructiva del alumno. Por ello, el directivo como gerente estratégico
tiene la función implícita de verificar si la planificación diaria del maestro
(a) presenta estrategias o actividades para propiciar esa construcción.
Actividades
didácticas: Palladino (2007:85) señala
que las actividades didácticas son ejercitaciones diseñadas, planificadas cuya
finalidad es el logro de determinados objetivos por los alumnos, requiriendo
por parte del docente:
Conocimiento
disciplinar en cuanto a contenidos, metodologías, líneas de investigación.
Formación pedagógica
sólida en relación al proceso de aprendizaje.
Conocimiento de los
aprendizajes previos y puntos de partida de los alumnos.
Conocimiento profundo
del contexto para adecuar sus actividades.
Conocimiento de las teorías
que sustentan el diseño curricular aplicado.
De acuerdo con el
planteamiento anterior, las actividades didácticas exigen del docente un grado
de conocimiento específico en relación a los diferentes elementos que subyacen
en su praxis diaria, los cuales debe ser conocidos también por el directivo
para poder, en su función de gerente estratégico, reorientar la misma de
acuerdo con las debilidades encontradas en su planificación.
La evaluación: de
acuerdo con Cooper (2007: 242) la evaluación actual se sustenta en un enfoque
cualitativo, el cual pretende hacer del contexto donde se produce la acción
educativa un espacio para la reflexión, comprensión, valoración del proceso
enseñanza-aprendizaje, los avances, intereses e interpretaciones de todos los que
participan en la acción educativa.
En opinión de la
investigadora, la evaluación que debe plasmarse en la planificación docente
debe aportar evidencias acerca de la participación de todos los entes
involucrados en el proceso educativo, así como los progresos alcanzados por los
estudiantes.
Tipos
de planificación docente
Según Jiménez (2008:
14) la planificación docente presenta tres tipos de planificación, que van de
lo macro a lo micro: proyectos de aprendizaje, y unidades de clase.
Proyectos
de Aprendizaje: para Jiménez (ob.cit.) un proyecto de
aprendizaje se puede definir como un conjunto de acciones desarrolladas por un
grupo para lograr el aprendizaje y aportar, al mismo tiempo, soluciones a
problemas comunitarios. Parten de los Proyectos Educativos Integrales
Comunitarios porque consideran el diagnóstico del plantel e incorporan
actividades relacionadas con los problemas pedagógicos, sociales, culturales,
detectados en la institución escolar o comunidad, a objeto de contribuir a la
mejora de la calidad de la educación.
Al respecto, Agudelo
y Flores (2008: 32) señalan que los proyectos de aprendizaje permiten
contextualizar los alcances e indicadores de los ejes transversales, los
contenidos de tipo conceptual, procedimental, actitudinal, tomando en
consideración el tema del proyecto, las características, necesidades e
intereses de los estudiantes, así como la realidad de la institución escolar.
De acuerdo con lo
anterior un proyecto de aprendizaje debe tener un enfoque global, concebido y
desarrollado desde los principios que caracterizan el concepto de globalización
considerado en una doble perspectiva, tal como lo señalan las autores antes
citadas:
La globalización como
una opción integradora de los contenidos de enseñanza.
La globalización como
una opción metodológica en la cual todos los procesos de enseñanza aprendizaje
giran en torno a la realidad, las experiencias y necesidades de los educandos.
Asociado al concepto
anterior, la Zona Educativa Zulia (2008, s/p) define el proyecto de aprendizaje
como un instrumento de planificación que utiliza el docente en el proceso de
enseñanza-aprendizaje, para abordar necesidades inmersas en el Proyecto
Educativo Integral Comunitario a través de herramientas pedagógicas, las cuales
proporcionan en el educando aprendizajes significativos e integrales. Asimismo,
le asigna las siguientes funciones o finalidades:
Desarrollar las
prácticas pedagógicas a partir de situaciones reales.
Integrar, a través de
los espacios, la escuela y la comunidad.
Resolver necesidades
existentes en los planteles y las comunidades a partir del abordaje pedagógico.
Promover la
investigación de los autores y actores del hecho educativo.
Resaltar la identidad
socio cultural, partiendo del contexto local.
Formar individuos
capaces de resolver problemas de su entorno.
Promover el
desarrollo endógeno.
Activar la inserción
ideológica y filosófica como parte de la formación de nuevos republicanos.
Unidades
de Clase: de
acuerdo con la Zona Educativa Zulia (2008: s/p) es un instrumento de planificación
diaria o semanal, en el cual se reflejan las distintas estrategias a seguir
para el desarrollo efectivo de las actividades enmarcadas en el proyecto de
aprendizaje y el logro de los objetivos que se aspiran lograr mediante estas.
Al momento de planificarlas, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Promover la
investigación y la creatividad.
Promover la
participación grupal.
Vincular el
aprendizaje con las vivencias socio-comunitarias.
Estar vinculadas con
las diferentes áreas del conocimiento.
Propiciar la
contextualización.
Contemplar
actividades lúdicas.
Utilizar material
concreto.
Considerar
actividades de evaluación.
Asimismo, Agudelo y
Flores (2008:51) definen la unidad de clase como una modalidad de planificación
que puede ser utilizada por el docente para organizar los procesos de enseñanza
aprendizaje de un área académica o disciplina específica, con un tiempo de
duración relativamente corto. Las autoras le otorgan las siguientes
características:
Mantiene el principio
de integración porque en ella se integran, en unos casos, las disciplinas que
conforman un área con los Ejes Transversales, en otros, los contenidos de una
disciplina y dichos ejes.
Se basa en el
aprendizaje constructivista, ya que es el propio alumno quien construye el
aprendizaje, apoyado por la función mediadora del docente.
Organiza el proceso
de enseñanza y aprendizaje a partir de un bloque de contenidos.
Se puede trabajar de
manera paralela a un proyecto de aprendizaje, respetando la secuencia y
complejidad de los contenidos, así como de las competencias a desarrollar.
Surge del docente e
involucra a los alumnos en su planificación.
Considera en su
desarrollo los conocimientos previos de los alumnos.
Incorpora situaciones
o problemas de la realidad socio natural.
Los tipos anteriores
de planificación docente deben ser conocidos por el docente de aula, por cuanto
ellos se corresponden con el diseño curricular implementado por el sistema educativo venezolano. Asimismo, el directivo
de las instituciones escolares requiere su conocimiento para poder aplicar el
correspondiente monitoreo según las exigencias de la gerencia estratégica.
Capacitación
La capacitación es
definida por Grados (2008: 22) como: un
proceso sistemático, basado en la necesidad existente del cargo en concreto y
el nivel actual de desempeño para satisfacer la misma, en función de crear
oportunidades de aprendizaje a través de cierta actividad debidamente
seleccionada, requiriendo una evaluación que necesita comparación contra
ciertas medidas de rendimiento así como de éxito, las cuales deben originarse
mediante el empleo de técnicas sistemáticas de análisis similares a las
utilizadas en otras formas de evaluación.
En este sentido,
Ivancevich y Otros (2008: 126) definen la capacitación como “un proceso a largo
plazo aplicado de manera sistemática y organizada mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes, así como habilidades en función de objetivos
definidos”
De acuerdo con las
definiciones anteriores, capacitar implica transmitir conocimientos específicos
relativos a un determinado trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea, el ambiente, además del desarrollo de habilidades.
Cualquier tarea, ya sea compleja o simple, debe tener presente necesariamente
estos tres elementos.
Asimismo, Grados
(2008:27) señala que la capacitación esencialmente consiste en aumentar el
conocimiento y la destreza de un empleado para el desarrollo de un determinado
cargo o función. Por tanto, es un esfuerzo dirigido al equipo de trabajo, con
el propósito de alcanzar los objetivos de la organización.
Los autores
anteriormente mencionados señalan la capacitación desde un punto de vista
empresarial, el cual al contextualizarla en el campo educativo, indica que esta
debe ser aplicada necesariamente a los
directivos quienes se desempeñan como gerentes en los diferentes subsistemas
educacionales. Por esta razón, el director de la escuela primaria debe estar
abierto a recibir capacitación, pues, cada día la gerencia requiere de un individuo
preparado y formado para ejercer las funciones inherentes a su cargo.
En este sentido, la
investigadora considera que la
adquisición tanto de estrategias como de técnicas, así como aprendizaje sobre
la gerencia estratégica, permiten a los directivos alcanzar los objetivos
propuestos en la organización escolar, dentro de los cuales se ubica la
excelencia educativa, donde juega un papel primordial la planificación del
docente, siendo por tanto, fundamental el conocimiento de los gerentes en
cuanto a la administración de los procesos vinculados al hecho educativo.
Al respecto, Ipiña
(2007:43) señala que al plantearse el problema de capacitar al directivo se
debe considerar un tipo de capacitación dirigida a transformar su manera de
pensar y actuar del gerente escolar. Por tanto, este debe ser capacitado en
relación a los nuevos enfoques gerenciales, entre los cuales se ubica la
gerencia estratégica, pues él tiene la responsabilidad de convertir el centro
educativo en una institución eficiente, lo cual implica conocer a cabalidad la
forma de conducir los procesos educativos mediante un liderazgo positivo, de
servicio, para animar, acompañar, orientar, moderar las acciones de los docentes dentro del aula.
De acuerdo con lo
anterior, la investigadora considera que una alternativa para capacitar a los
directivos de las instituciones seleccionadas es tomar en cuenta los siguientes
lineamientos: asumir una metodología dialéctica conformada por cinco pasos
articulados: contexto, experiencia, reflexión, acción, evaluación. El
seguimiento, acompañamiento y control debe ser asumido de manera permanente por
las instancias establecidas en la estructura organizativa, a través de:
Talleres presenciales
y no presenciales.
Visitas de
acompañamiento, intercambio de experiencias y materiales.
Encuentros mixtos y
por niveles.
Objetivos
de la Capacitación
Los principales
objetivos de la capacitación, según lo plantea Flippo (2005:39) son: preparar
al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de
la organización; proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal,
no sólo en los cargos actuales, sino también para otras funciones para las
cuales la persona puede ser considerada, cambiar la actitud de las personas,
con varias finalidades, entre las cuales se ubican crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación, hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Al respecto, puede
señalarse que todo programa de capacitación de contar con objetivos
claros, los cuales permitan alcanzar la
meta propuesta. En este caso, capacitar a los directivos de las instituciones
educativas en gerencia estratégica.
Ciclos
de la Capacitación
Para Grados (2008:
30) la capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para
posibilitar el aprendizaje, siendo este un fenómeno surgido dentro del
individuo como resultado de esfuerzos del mismo, consistente en un cambio de
comportamiento el cual ocurre día tras día en todas las personas. Por tanto la
capacitación debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo
positivo, benéfico complementándolas y reportándolas con actividades planeadas,
con el fin de que todos los individuos de la institución puedan desarrollar con
mayor rapidez con conocimientos, así como aquellas actitudes, habilidades
beneficiosas para ellos.
De esta manera, la
capacitación cubre una secuencia programada de eventos los cuales pueden
visualizarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se
repite. El proceso de capacitación, según Grados (op.cit: 32) se parece a un
modelo de sistema abierto cuyos componentes son:
Entradas: (imputs)
como individuos a capacitar, recursos institucionales, otros.
Procesamiento u
operación (throughputs) como proceso de aprendizaje individual, el programa en
sí.
Salida:
(outputs) como personal habilitado,
éxito o eficacia organizacional.
Retroalimentación
(feedback): como evaluación de los procedimientos y resultados de la
capacitación a través de medios informales o de investigación sistemática.
Por tanto, el autor
antes mencionado plantea que la capacitación implica necesariamente un proceso
conformado por cuatro etapas: determinación de las necesidades de capacitación
(diagnóstico), programa de capacitación para atender las necesidades,
implementación y ejecución, evaluación de los resultados.
Determinación
de las necesidades de capacitación: de
acuerdo a lo planteado por Bohlander (2007: 312) esta es la primera etapa,
corresponde al diagnóstico preliminar de lo que debe realizarse. Esta puede efectuarse en tres diferentes
niveles de análisis: de organización total (el sistema organizacional), de los
recursos humanos (sistema de capacitación), de las operaciones/tareas (sistema
de adquisición de habilidades)
a) Análisis de la
organización total (sistema organizacional): según Chiavenato (2005: 312) el
análisis del sistema organizacional intenta verificar cual es el comportamiento
de la organización, cómo se efectúa su crecimiento, la relación del ambiente
social, el físico con dicho crecimiento, el clima institucional, la forma de
plantear la empresa tanto sus productos como sus servicios, la importancia de
la capacitación. En opinión de la investigadora, en el campo educativo esto no
sólo implica un estudio de la escuela como un todo, sus recursos, la
distribución de estos para la consecución de los objetivos, sino también el
ambiente socioeconómico, así como el tecnológico en donde esta se encuentra
ubicada.
En este contexto, el
análisis ayuda a responder la interrogante acerca de lo que debe enseñarse en
términos de un plan, y establece la filosofía de la capacitación para los
directivos de la institución. Es importante asumir la definición aportada por
Chiavenato (op.cit) en donde se concibe el análisis organizacional como la
determinación del lugar dentro del plantel donde debe enfatizarse la capacitación.
En este sentido, el
análisis deberá verificar todos los factores (planes, fuerza de trabajo, datos
de eficiencia organizacional, clima organizacional) capaces de evaluar los
costos implicados, así como los beneficios esperados de la capacitación en
comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos
institucionales, y de esta manera determinar la política global con relación a
ella.
Tomando como premisa
la capacitación como una respuesta estructurada a una necesidad de
conocimientos, habilidades o actitudes, el éxito de un programa dependerá
siempre de la propiedad con la cual se identifica la necesidad a satisfacer. Al
respecto, se considera que la capacitación en gerencia estratégica debe darse
desde un enfoque holístico, como lo señalan Díaz y Otros (2007: 12) quienes
expresan “el enfoque holístico se presenta como un proceso global, evolutivo,
integrador, concatenado, organizado y sucesivo, concibiéndose la formación como
una comunidad de aprendizaje, la cual posibilite un método, tanto para aprender
como para enseñar”.
Al respecto, Barrera
(2006: 32) señala:
En el plano de la gerencia y de las
organizaciones económicas, sociales y políticas, la holística propicia la
comprensión amplia, abierta, dinámica e interactiva, teniendo siempre
posibilidades de apertura y de desarrollo hacia diversos contextos, como bien
lo expresan las características y exigencias que las distintas organizaciones
están en cierta manera obligadas a aplicar para garantizar su supervivencia. En
holística, la gerencia debe estar caracterizada por la formación profesional
especializada, pero abierta a comprensiones multidisciplinarias, con base en
delegaciones de responsabilidades, liderazgos compartidos, los cuales propicien
mayor participación de los involucrados en los procesos, especialmente en la
ejecución de tareas, el ejercicio del poder, la toma de decisiones y en los
factores diversos, propios de los contextos en los cuales ocurre.
Así, como sistema
abierto, el sistema de capacitación no se mantiene aislado del contexto
organizacional que lo rodea, ni de los objetivos institucionales los cuales
definen su dirección. De esta manera, los objetivos de capacitación deben estar
bastante integrados a las necesidades del centro educativo.
Por ello, la capacitación
interactúa profundamente con la cultura institucional. Por otra parte, esta se
hace sobre medidas, de acuerdo con las necesidades de la institución educativa.
A medida que esta crece, sus necesidades cambian y, consecuentemente, la misma
deberá responder a los nuevos requerimientos. De este modo, estas deberán
investigarse con cierta periodicidad, para establecer a partir de ellas los
programas más adecuados para satisfacerlas de manera conveniente. Lo antes
expuesto debe ser proyectado hacia las instituciones educativas, los objetivos
de capacitación deben ser integrados a las necesidades del plantel de manera
que puedan interrelacionarse con la cultura organizacional.
b) Medios de
determinación de necesidades de capacitación: para determinar las necesidades
de capacitación, señala Grados (op. cit.: 41) es necesario un diagnóstico, el
cual debe basarse en informaciones importantes. Esta determinación, es una
necesidad de línea y una función de staff. Por otra parte, corresponde la
responsabilidad al administrador de línea por la percepción de los problemas
provocados por la carencia de capacitación.
En este sentido,
Carelli (2008: 39) plantea los principales medios utilizados para determinar
las necesidades de capacitación:
Evaluación del
desempeño; mediante la cual es posible descubrir no sólo a los empleados que
vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también
averiguar cuáles sectores de la institución reclaman atención inmediata de los
responsables de la capacitación.
Asociado a este
concepto, Hodgetts (2008:156) señala que “la evaluación del desempeño es el
proceso mediante el cual se califica la actuación de un empleado y se le fijan
objetivos para el siguiente período de evaluación”. Se trata de un proceso
formal, aún cuando existen organizaciones que lo ejecutan totalmente informal,
donde el propio supervisor fija los objetivos de los empleados; mientras en
otras, es un proceso conjunto.
Observación; a través
de este medio se verifica donde hay evidencia de trabajo deficiente, como
excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, pérdida excesiva de
materia prima, número acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de
ausentismo y de retardos.
Mantener una actitud
de constante observación sobre la actuación de cada empleado en particular y de
todos en general, permite llevar registros que a tales efectos existen o se
establezcan en la institución, asentando los efectos sobresalientes tanto
positivos como negativos, los cuales sirvan de base para detectar las
necesidades de capacitación,
Cuestionario;
consiste en realizar investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificación para poner en evidencia las necesidades de capacitación. Sobre
este particular Bohlander y Otros (2007: 314) señalan que con estos se pueden
obtener de manera sistemática y ordenada las informaciones sobre las
necesidades presentadas por los empleados,
por cuanto se les permite opinar, expresar sus pensamientos,
sentimientos, actitudes manifestadas.
Solicitud de
supervisores y gerentes; cuando la necesidad de capacitación apunta hacia un
nivel más alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a
solicitar capacitación para su personal. al respecto, Castellano (2009: 78)
manifiesta que a este nivel es adonde se puede percibir mejor el momento en el
cual los empleados necesitan mejorar o actualizar los conocimientos,
habilidades, destrezas, hasta un nivel óptimo para así desempeñar cargos con el
máximo rendimiento, productividad, eficiencia.
Entrevistas con
supervisores y gerentes; las posibles soluciones a problemas de conocimientos
mediante la capacitación de los empleados pueden conocerse en las entrevistas
directas con los responsables de los diversos sectores. A juicio de Bohlander y
Otros (op. cit.: 315) en una entrevista se da la posibilidad de obtener
información frente a frente con el empleado, de manera tal que pueda expresar
libremente su necesidad de capacitación, o pueda ser detectada por el
entrevistador al momento de la conversación.
Reuniones interdepartamentales;
es en ellas donde se presentan discusiones entre los diferentes departamentos
sobre asuntos u objetivos institucionales, problemas operacionales, planes para
determinar objetivos y otros asuntos administrativos. Para Castellano (2009:
82) en este tipo de reuniones, se evalúa la efectividad de la capacitación, por
cuanto se analiza la transferencia que realiza el empleado de sus
conocimientos, habilidades, técnicas a las actividades realizadas en el campo
laboral.
Al respecto, Carelli
(2008: 48) señala entre sus medios para la detección de necesidades de
capacitación el examen de empleados, el cual consiste en aplicar pruebas de
conocimiento acerca del trabajo a los empleados que ejecutan determinadas
funciones o tareas. De igual manera, lo hace con la modificación del trabajo en
donde propone la introducción de modificaciones totales o parciales de la
rutina de trabajo, requiriéndose para ello la capacitación previa de los
empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
De igual forma, el
autor antes señalado, incluye las entrevistas de salida, por cuanto, el momento
cuando el empleado va a retirarse de la institución, es el más apropiado para
emitir una opinión sincera acerca de la misma, así como también las razones que
motivaron su salida. Por lo cual, el descubrimiento de las deficiencias de la
organización, susceptibles de corrección mediante capacitación.
Sobre la base de las
ideas antes expuestas, cabe destacar la importancia de un programa de
capacitación en el ámbito educativo, por cuanto el directivo debe poseer
conocimientos actualizados acerca de su entorno económico, político, social,
cultural y además, tener la capacidad así como las habilidades necesarias para
manejar los recursos, orientándolos hacia el logro de los objetivos de la
institución educativa, buscando las técnicas adecuadas para utilizarlas según
las circunstancias que se le presenten, la toma diaria de decisiones presupone
también un conocimiento, tanto de los elementos básicos como de experiencias,
manteniendo el control de la institución a través de la delegación de
funciones.
Lo anterior asegura
que, toda actividad realizada por el directivo de una organización educativa
será consistente, sistemática y sostenible en el tiempo, lo cual garantiza la
confianza de la institución en su gerente. Por ello, se asigna a cada quien su
responsabilidad, el ente educativo confía cada uno de sus planteles a los
directores, siendo estos garantes de su funcionamiento, los recursos tanto
humanos como materiales, el desempeño del personal a su cargo, así como su
interrelación con la comunidad donde estas funcionen.
Dentro de ese marco
de ideas, Martínez (2009: 76) plantea que para el funcionamiento eficaz del
plantel, la actuación del directivo debe estar dirigida hacia el logro de los
objetivos educacionales del mismo, contando para ello con la participación, así
como el compromiso de todas y cada una de las personas relacionadas con él,
además de los organismos, destacados de la comunidad.
Estas ideas permiten
deducir la necesidad de que el directivo se capacite como gerente estratégico
líder, capaz de motorizar el proceso pedagógico de su institución, partiendo de
una orientación eficaz a su personal docente, donde se consideren todos los
aspectos relacionados con su práctica diaria desde la planificación hasta la
evaluación de los aprendizajes.
Una vez realizado el
diagnóstico sobre las necesidades de capacitación, se hace la selección y
prescripción de los medios de tratamiento para sanar las necesidades indicadas
o percibidas, es decir, una vez efectuada la determinación de necesidades de
capacitación, entonces se procede a su programación.
Programación
de la Capacitación
En este sentido, Chiavenato
(2005:322) enfatiza que la programación de la capacitación está sistematizada y
fundamentada sobre los siguientes aspectos, los cuales deben ser analizados
durante su determinación: ¿cuál es la necesidad?, ¿dónde fue señalada por vez
primera?, ¿ocurre en otra área o en otro sector?, ¿cuál es la causa?, ¿es parte
de una necesidad mayor?, ¿cómo resolverla, por separado, o combinarla con
otras?, ¿se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?, ¿la
necesidad es inmediata?, ¿cuál es la prioridad con respecto a los demás?, ¿la
necesidad es permanente o temporal?, ¿cuántas personas y cuántos servicios
alcanzará?, ¿cuál es el tiempo disponible para la capacitación?, ¿cuál es el
costo probable de la capacitación?, ¿quién va a ejecutar la capacitación?.
Asimismo, el autor
antes mencionado, señala que la determinación de necesidades de capacitación
debe suministrar informaciones para que la programación pueda diseñarse, tales
como: ¿qué debe orientarse?, ¿quién debe aprender?, ¿cuándo debe orientarse,
¿dónde debe orientarse?, ¿cómo debe orientarse?, ¿quién debe orientar?
Ahora bien, dado que
los sujetos de la investigación se ubican en la edad adulta, se cree
conveniente aceptar lo correspondiente a la orientación andragógica, en donde
más que enseñar cómo ocurre un proceso de aprendizaje bidireccional y el
aprendiz se sentirá orientado. Al respecto, Vidal y Fernández (2007:87) señalan
el énfasis de la Andragogía en el aspecto experiencial, vivencial, en la línea
de generar procesos de producción de conocimientos teórico-prácticos, en los
cuales tanto el facilitador o andragogo y los participantes interaccionan en un
proceso educativo de permanente enriquecimiento.
Planeación
de la Capacitación
La programación de la
capacitación, de acuerdo con lo planteado por Grados (2008: 45) exige una
planificación que incluya: un enfoque de una necesidad especificada cada vez;
división del trabajo por ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos;
determinación del contenido de la capacitación considerando los aspectos de
cantidad y calidad de la información; elección de los métodos de capacitación,
considerando la tecnología disponible; definición de los recursos necesarios
para la implementación de la capacitación, como tipo de facilitador u
orientador, recursos audiovisuales, máquinas o herramientas necesarias,
materiales, manuales y otros.
Asimismo, debe
considerarse el personal que va a ser capacitado, tomando en cuenta: número de
personas, disponibilidad de tiempo, grado de habilidad, conocimientos y tipos
de actitudes, características personales de comportamiento; local donde se
efectuará la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de
trabajo o fuera del mismo, en la institución o fuera de ella; época o periodicidad de la misma, teniendo
presente también el horario más oportuno o la ocasión más propicia; cálculo de
la relación costo-beneficio del programa; control, así como evaluación de los
resultados, para lo cual se verifican los puntos críticos a ajustar o modificar
en el programa para mejorar su eficacia.
De ese modo, señala
el autor, la planificación de la capacitación es consecuencia del diagnóstico
de las necesidades de esta, por lo general, los recursos puestos a disposición
de ella están relacionados con la problemática diagnosticada. Una vez
determinada la naturaleza de la necesidad, el siguiente paso es la elección de
las técnicas que van a utilizarse en el programa con el fin de optimizar el
aprendizaje, alcanzando el mayor índice de aprendizaje con el menor gasto de
esfuerzos, tiempo y dinero.
Tecnología
educativa de la Capacitación
Con respecto a la
tecnología educativa, Grados (2008: 47) plantea las siguientes técnicas de
capacitación, clasificándolas en cuanto a su uso, tiempo y lugar de aplicación:
Técnicas
de capacitación en cuanto al uso: se orientan al
contenido; diseñadas para la transmisión de conocimientos o de información,
tales como: lectura, recursos audiovisuales, instrucción programada e
instrucción asistida por computador, estas dos últimas denominadas técnicas de
autoinstrucción.
Asimismo, estas
técnicas pueden orientarse al proceso, siendo diseñadas para generar cambios en
las actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los demás,
desarrollar habilidades interpersonales. Son las que destacan la interacción
entre los individuos ya capacitados. Entre ellas están el role-playing, la capacitación
de la sensibilidad, así como el trabajo en equipo.
Técnicas
mixtas de capacitación: con ellas, señala el autor
antes mencionado, no sólo se transmite información sino que también se intenta
cambiar actitudes, comportamiento. Comúnmente, se utilizan no sólo para
transmitir conocimientos sustanciales acerca del contenido, además se usan para
alcanzar algunos objetivos establecidos más para técnicas orientadas al
proceso.
En este sentido, la
técnicas mixtas sobresalen los métodos de conferencias, estudios de caso,
simulaciones, juego, entre otros. Al mismo tiempo, se transmiten conocimientos
acerca del contenido, así como cambiar actitudes, conciencia acerca de sí mismo
y la eficacia interpersonal.
Técnicas
de capacitación en cuanto al tiempo: estas pueden aplicarse en
dos tipos; antes del ingreso al trabajo (o ascenso al mismo) denominado capacitación
de inducción o de integración, y técnicas aplicadas después del ingreso.
a) Capacitación de
inducción o de integración a la institución; Grados (op. cit.:48) la señala
como la búsqueda de adaptación a la ambientación inicial del nuevo directivo,
así como al ambiente social y físico donde va a gerenciar. La introducción de
este, por lo general, se hace mediante una programación sistemática, llevada a
cabo por quien será su jefe inmediato, en este caso supervisor o coordinador,
por un orientador especializado o un compañero especialmente encargado para
ello, tal como el directivo saliente u otro directivo de la institución.
El programa de
integración suele contener informaciones referentes a: la institución (reseña
histórica, organización), el servicio que ofrece; los derechos y deberes del
personal, actividades sociales de los docentes, normas, reglamentos internos,
cargo a ocupar, naturaleza del trabajo, horarios, supervisor encargado del
plantel.
b) Capacitación
después del ingreso al trabajo; en todo momento, en una organización siempre
habrá alguien quien está siendo capacitado en algún tema. Pero para que esta
vuelva realmente eficiente, deberá ser un proceso racional el cual obedezca a
una programación general interesante por igual para directivos e institución.
De esa manera, la
capacitación después del ingreso al cargo podrá llevarse a cabo con relación a
dos aspectos: en el sitio de trabajo (en servicio) y fuera de este (fuera de
servicio). Así mismo, se detectan la clasificación de las técnicas de
capacitación en cuanto al lugar de aplicación.
c) En el lugar de
trabajo; puede proporcionarse tanto a directivos como a supervisores, a través
de orientadores, andragogos o especialistas en la materia a tratar, no requiere
acondicionamiento especial y constituye, probablemente, la mejor manera de
orientar a los directivos, pues estos aprenden mientras trabajan.
d) Fuera del lugar de
trabajo; muchos de los programas de capacitación ejecutados fuera del lugar de
trabajo son suplementarios a la capacitación en servicio, su principal ventaja
es posibilitar al directivo la dedicación exclusiva a esta, lo cual no es
posible cuando está en su sitio de trabajo. Las principales técnicas son: aulas
de exposición, método de casos, discusión en grupo, paneles, debates,
dramatizaciones, simulaciones, juegos e instrucción programada.
Ejecución
de la Capacitación
La ejecución de la
capacitación presupone siempre el binomio orientador-participante. Los
participantes, según Grados (2008:54) son personas situadas en cualquier nivel
jerárquico de la institución, en ese caso, a nivel de dirección las cuales
necesitan aprender o actualizarse sobre los fundamentos pertinentes a su campo
laboral.
Por su parte, los
orientadores o andragogos son las personas situadas fuera de la institución,
quienes son expertos en determinada área del campo gerencial, los cuales tienen
a su cargo la orientación y transmisión de conocimientos de manera organizada a
los directivos participantes. La ejecución de la capacitación dependerá principalmente,
de acuerdo con lo que plantea Ivancevich (2006: 312) de los siguientes
aspectos:
Adecuación al
programa de capacitación a las necesidades de la institución; la decisión de
establecer determinados programas de capacitación depende de la necesidad de
preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los disponibles. Este
deber ser la solución de los problemas que dieron origen a las diagnosticadas o
percibidas.
La calidad del
material de capacitación presentado, el material de enseñanza, señala el autor
anterior, debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la
ejecución del programa. Este ha de ser estructurado de manera concreta,
precisa, contemplando la utilización de recursos audiovisuales, las
orientaciones individuales y las asesorías cuando se considere pertinente.
La calidad y
preparación de los orientadores andragogos; el éxito de la ejecución dependerá
del interés, el esfuerzo, así como la calidad de los orientadores, quienes
según Grados (2008:51) deben reunir ciertas cualidades personales: facilidad
para las relaciones humanas, motivación por la función a desempeñar, capacidad
de raciocinio, habilidades didácticas, facilidad de expresión, además del
conocimiento del tema a tratar.
Estos aspectos deben
ser tomados en cuenta al momento de planificar y ejecutar un programa de
capacitación dirigido a directivos de instituciones educativas, por cuanto
estos permitirán lograr cambios en la forma de conducir los centros educativos
a su cargo, lo cual redundará en un mejoramiento de la calidad del servicio que
estas prestan a la comunidad.
Evaluación
de los resultados de la Capacitación
De acuerdo con
Ivancevich (2008: 315), para evaluar
un programa de capacitación deben considerarse dos aspectos principales:
determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las
modificaciones deseadas en la forma de conducción de la institución por los
directivos; demostrar si los resultados
de ella presentan relación con la consecución de las metas del centro
educativo. Asimismo, plantea además de estos dos aspectos básicos, la necesidad
de determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas con
relación a otras a considerar, por lo cual Ivancevich (op.cit.) sugiere
realizar:
Evaluación en el
nivel institucional; la cual debe producir resultados como: aumento de la
eficacia organizacional, mejoramiento del clima organizacional, mejores
relaciones interpersonales, aumento de la eficacia, aceptación de los cambios,
entre otros.
Evaluación de los
recursos humanos; en este nivel deben producirse resultados como; aumento de la
eficiencia tanto de directivos como del resto del personal, cambio de actitudes
y de comportamiento de las personas, incremento en las competencias gerenciales
de los directivos.
Evaluación a nivel de
tareas y operaciones; de este nivel se pueden esperar resultados como:
mejoramiento de la calidad del proceso educativo, reducción del tiempo de
capacitación, entre otros. Al respecto, puede señalarse que una adecuada
evaluación de la capacitación constituye una de las mejores inversiones en el
recurso humano, por cuanto un directivo altamente capacitado o actualizado en
gerencia estratégica aumenta la productividad tanto personal como de los
docentes u otros empleados bajo su responsabilidad, generando una mejora en la
calidad de la educación y un óptimo desempeño laboral.
Con base en lo
expuesto, entendiendo que toda teoría consta de un conjunto de presupuestos y
conceptos que unifican los hechos empíricos sugiriendo nuevas relaciones, las
cuales se verifican si se cumplen para determinadas condiciones, la teoría para
la elaboración, diseño, aplicación del programa de capacitación, será la
propuesta por Grados (2008).
Definición
de Términos Básicos
Capacitación: proceso
sistemático, basado en la necesidad existente del cargo en concreto y el nivel
actual de desempeño para satisfacer dicha necesidad (Grados, 2008)
Control: función
administrativa mediante la cual el producto de una actividad se compara con los
estándares establecidos (Rincón y Núñez, 2008)
Dirección: consiste
en motivar a los empleados para que desempeñen una actividad y así lograr los
objetivos de la organización, mediante el liderazgo y la toma de decisiones
comunes. (Martínez, 2005)
Gerencia: se
relaciona con el espacio laboral y organizacional, específicamente, con la
posesión de actitudes, capacidades que tienen como fin la obtención de
resultados apropiados para el funcionamiento de una institución u organización
(Chiavenato, 2005)
Gerencia Estratégica:
es el arte de formular, implantar y evaluar las decisiones, acciones que
permiten a una organización lograr sus objetivos (Dessler, 2008)
Organización: es una
función proyectiva de la empresa que se complementa con la dirección pues
solamente a través de ese proceso de complementación es factible lograr el
objetivo que por sí misma no alcanzaría. (Melinkoff, 2006)
Planificación: es una
función administrativa que incluye definir los fines propuestos y determinar
los medios apropiados para lograrlos (Gibson y Colaboradores, 2006)
Sistema
de la Variable
Variable:
Gerencia Estratégica
Definición Conceptual: es
el arte de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten
que una organización logre sus objetivos. (Dessler, 2008)
Definición Operacional:
será el resultado de la medición de su dimensión elementos de la gerencia
estratégica con sus indicadores funciones, planeación
Variable:
Planificación Docente
Definición Conceptual: herramienta
que proporciona al docente pautas para orientar su trabajo de aula (Agudelo y
Flores, 2007)
Definición Operacional:
surgirá como resultado de la medición de su dimensión planificación y sus
indicadores elementos y tipos.
CUADRO 2
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
OBJETIVO
GENERAL: Proponer un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido
a los directivos para optimizar la planificación de los docentes de Educación
Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo
Objetivos
Específicos
|
Variables
|
Dimensiones
|
Subdimensiones
|
Indicadores
|
Identificar
los elementos de la gerencia estratégica aplicados por los directivos del NER
175 ubicado en el Municipio Motatán, Estado Trujillo
|
Gerencia
Estratégica
|
Elementos
|
Funciones
Planeamiento
|
Planificación
Organización
Dirección
Control
Funcional
Operativo
Monitoreo
|
Describir
el proceso de planificación llevado a cabo por los docentes del NER 175
ubicado en el Municipio Motatán, Estado Trujillo
|
Planificación
|
Planificación
docente
|
|
Elementos
Tipos
|
Diseñar
un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos
para optimizar la planificación de los docentes del nivel de Educación
Primaria en el Municipio Motatán, Estado Trujillo
|
Fuente: Trasven (2010)
CAPÍTULO
III
MARCO
METODOLÓGICO
En este capítulo se
presenta la metodología que sustentará la investigación, la cual estará
conformada por: tipo y diseño de la investigación, población, muestra, técnica
e instrumento de recolección de datos, validez, confiabilidad, técnica de
análisis de datos, procedimiento de la investigación.
Tipo
de Investigación
El presente estudio
se considera de tipo descriptivo, el cual según Hernández y Otros (2006:102)
“es un estudio que permite seleccionar una serie de cuestiones y se miden cada
una de ellas, independientemente para así describir lo investigado”, ya que en
la problemática objeto de la investigación, se evidenciarán sistemáticamente
las manifestaciones de las variables e indicadores de manera independiente,
permitiendo reconocer las magnitudes de aparición de aquellas en la formación
del problema referido a la capacitación en gerencia estratégica para optimizar
la planificación de los docentes de Educación Primaria del NER 175 del
Municipio Motatán, Estado Trujillo.
Asimismo, la investigación
será proyectiva, porque intenta proponer soluciones a una situación determinada
a partir de un proceso previo de indagación. Al respecto, Hurtado de B.
(2002:57) señala que la investigación proyectiva implica explorar, describir,
explicar y proponer alternativas, más no necesariamente ejecutar la propuesta.
Diseño
de la Investigación
Con respecto al
diseño también será de campo, ya que la información se recogerá directamente de
la realidad donde ocurre la problemática referida a la capacitación en gerencia
estratégica dirigida a los directivos para optimizar la planificación de los docentes
del NER 175 del Municipio Motatán, Estado Trujillo. Según Palella y Martins
(2006:82) “consiste en la recolección de datos directamente de la realidad
donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variables. Estudia los
fenómenos sociales en su ambiente natural”.
De igual forma, será
transeccional, ya que este nivel de estudio se ocupa de recolectar datos en un
solo momento y en un tiempo único, su finalidad es la de describir las
variables y analizar su incidencia e interacción en un momento dado sin
manipulaciones. Por ello, Hernández y Otros (2006:188) indican que “los diseños
transeccionales descriptivos tienen como objetivos el indagar la incidencia y
los valores de una o más variables en un determinado momento”
Igualmente, La Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, (2003), plantea sobre proyecto factible:
“Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos necesidades de organizaciones
o grupos sociales que pueden referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos, o procesos. El proyecto debe tener el apoyo de
una investigación de tipo documental, y de campo, o un diseño que incluya ambas
modalidades “(p. 16). Este proyecto tiene las siguientes fases:
En el
Diagnóstico. El escenario de estudio, la pertinencia de la
fuente de información seleccionada el estudio, correspondencia entre los
instrumentos de recolección de información y las condiciones de las fuentes de información,
descripción de técnicas, instrumentos y análisis de los resultados y la
descripción del problema diagnosticado.
En la factibilidad o Viabilidad. Recursos para el desarrollo de la propuesta, políticas del Estado para la educación,
respuestas a las necesidades sociales, fuentes de financiamiento, respaldo de
las autoridades y la comunidad en general.
En el Diseño de la Propuesta. Relación del proyecto con las necesidades detectadas, ventajas del
proyecto, alcances de las tareas, adecuación de recursos, imprevistos,
originalidad de las estrategias seleccionadas. En la Ejecución o Aplicación del Diseño. Tareas de motivación,
tareas de organización y tareas de la ejecución propiamente dicha. En la Evaluación de la Propuesta. Utilidad,
factibilidad, ética y calidad técnica.
Partiendo
de estos criterios, el responsable del proyecto puede generar preguntas que
darán respuestas a cada un de ellos en la sexta y última fase de la modalidad.
Es necesario recordar, que en esta sección sólo se esta planificando o
considerando los elementos para la evaluación definitiva.
El
producto que se obtiene con el cumplimiento de los elementos anteriores, es sin
duda la propuesta; la cual puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procedimientos (Barrios 1998). En todo caso
se sugiere que la presentación del diseño involucre todos y cada uno de estos
elemento.
Población
y Muestra
Población
Según Arias (2006:81)
la población “es un conjunto finito o infinito de elementos con características
comunes para las cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación.
Esta queda delimitada por el problema y los objetivos de investigación”. La
población de la presente investigación estará conformada por 140 sujetos,
discriminados de la siguiente manera: 06 directivos y 134 docentes
pertenecientes al NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo.
Cuadro
3
Caracterización de la
Población
Unidades Educativas
|
Directivos
|
Docentes
|
Total
|
E.P.B. El Baño
E.P.B. Caja de Agua
E.P.B. Guiraluna
E.P.B. Agua Blanca
E.P.B. El Albarical
|
01
01
02
01
01
|
26
28
42
26
12
|
27
29
43
27
13
|
Total
|
06
|
134
|
140
|
Fuente: Estadística N.E.R. 175 (2010)
Muestra
Con respecto a la
muestra, Hernández y Otros (2006:209) la definen como “la unidad de análisis a personas,
organizaciones, quienes van a ser medidas donde se precisará claramente el
problema a investigar y los objetivos de la investigación. De acuerdo a lo
observado en el cuadro anterior, se aprecia que la población es
estadísticamente manejable, por lo cual se tomó la decisión de trabajar con el
censo poblacional, sustentándose en lo planteado por Palella y Martins (2006:
61) quienes expresan “el censo poblacional se refiere a considerar toda la
población seleccionada para el estudio por ser finita a efectos del tratamiento
estadístico”.
Técnica
e instrumento de recolección de datos
En cuanto a la
recolección de datos se hace necesario para la descripción y análisis de las
variables el diseño de una encuesta ya que la misma puede usarse para recopilar
datos vinculados con las opiniones de la población en torno a la frecuencia de
la presencia del fenómeno investigado sobre capacitación en gerencia estratégica
de los directivos para optimizar la planificación de los docentes de Educación
Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán, Estado Trujillo.
Al respecto, Arias
(2006:72) define la encuesta como “una técnica que pretende obtener información
suministrada por un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en
relación a un tema en particular”. Por ello, para la recolección de información
se implementará un cuestionario estructurado con tres alternativas de respuesta
a saber: Siempre (3), Algunas Veces (2), Nunca (1) y 27 ítems, las cuales se
ubicarán en el instrumento para considerar las respuestas emitidas por la
población participante a las afirmaciones propuestas en la misma.
Validez
y Confiabilidad del Instrumento.
Validez
De acuerdo con Chávez
(2007:32) la validez es el grado en que los resultados de un instrumento den la
información que se pretende medir. Para garantizar la pertinencia de los datos
a recolectar se someterá al instrumento a la consideración de expertos
profesionales, quienes evaluarán la pertinencia y contenido de los ítems según
los objetivos propuestos. Por tanto, se les solicitará revisar el cuestionario
en cuanto a forma, contenido.
Por consiguiente, se
elaborará una guía de validación la cual será entregada a los expertos
señalados anteriormente, para que realicen la lectura y corrección respectiva,
a fin de obtener la validez del mismo. Posteriormente, se considerarán las
observaciones hechas por los especialistas con el objeto de efectuar las
correcciones necesarias al cuestionario definitivo.
Confiabilidad
Con respecto a la
confiabilidad, Palella y Martins (2006:150) indican que “es la ausencia de
error aleatorio en un instrumento de recolección de datos”. Representa la
influencia del azar en la medida; es decir, es el grado en el cual las
mediciones están libres de la desviación producida por los errores causales.
Además, la precisión de una medida asegura su repetibilidad, en otras palabras,
si se repite, siempre da el mismo resultado.
Para determinar la
confiabilidad se utilizan diferentes técnicas siendo propicio utilizar el
Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual se considera cuando se trabaja con varias
alternativas de selección para responder, y que se representa por la siguiente
fórmula:
rtt
= k/k-1[1-∑ Si²/St²]
donde:
k = número de ítems
1 = constante
Si2 =
Varianza de los ítems
St2 =
Varianza de los totales
Al operacionalizar la
fórmula anterior con los resultados obtenidos de la aplicación de una prueba
piloto a una población con características similares a las del estudio se obtuvo
un índice rtt = 0,98 el cual indica que el instrumento es confiable y puede ser
aplicado definitivamente.
Técnica
de análisis de datos.
Con respecto a la
tabulación de los datos se utilizará una tabla de doble entrada donde se
vaciarán los datos de las variables con sus respectivos indicadores e ítems,
colocando en el margen izquierdo el número de sujetos participantes en el
estudio conformado por directivos y docentes, en el margen superior el número
de ítems correspondientes al instrumento. En las columnas que conforman la
tabla se colocarán los puntajes de los ítems de acuerdo con las alternativas
seleccionadas por la población participante.
Seguidamente se
organizarán los totales presentes en matrices convenientes en las cuales se
colocarán los estadísticos resultantes del procedimiento matemático de los
datos que aportará la población. La medición de las variables se realizará
mediante la aplicación de cálculos estadísticos frecuenciales para obtener la
frecuencia absoluta y relativa de los datos aportados por la población como una
manera de evidenciar la manifestación de los indicadores, los cuales se
representarán en cuadros y gráficos.
Procedimiento
de la Investigación
Al realizar la
identificación y selección del objeto de estudio se procedió a ubicar,
discriminar y seleccionar las fuentes de información pertinentes; bien sea
documentales o bibliográficas, las cuales fueron ordenadas, consultadas y
analizadas con el fin de obtener un marco teórico que sirvió de fundamentación
a la investigación, permitiendo además, obtener los indicadores de las variables
en atención a sus dimensiones teóricas-conceptuales.
A continuación, se
siguió con el proceso investigativo tomando en consideración los aspectos
inherentes a métodos, diseños, técnicas lo que permitió obtener bases sólidas
para diseñar el instrumento de medición pertinente con los objetivos
prediseñados, el cual se someterá al juicio de expertos, así como también a una
prueba piloto a fin de conocer su coeficiente de confiabilidad,
Seguidamente el
instrumento se aplicará a la población conformada por 140 sujetos, de los
cuales 06 son directivos y 134 docentes, de cuyos datos tratados estadística y
valorativamente se obtendrán conclusiones que permitirán formular sugerencias o
recomendaciones, así como el diseño de la propuesta.
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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proyectos. Editorial Brújula. Caracas
Agudelo y Flores (2008) el Proyecto de
Aprendizaje. Editorial Santillana. Caracas
Álvarez y Hernández (2005) Cómo elaborar
proyectos en el aula. Editorial Magisterio. Bogotá
Arias (2006) El Proyecto de Investigación.
Editorial Episteme. Caracas
Balestrini (2002) Como se elabora el proyecto
de investigación. BL Consultores Asociados. Caracas
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holística. Editorial Sypal. Caracas
Bedoya (2007)
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Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. México.
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empresas. Editorial Ariel. Madrid
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Gerencial para directivos de las escuelas básicas. Trabajo de Grado.
Planificación Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo
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humano. Editorial Norma. Bogotá
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directores en el comportamiento organizacional en las unidades educativas de
Educación Media Diversificada. Tesis Doctoral. Doctorado en Ciencias de la
Educación. Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo
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Narcea. Madrid
Cooper (2007) Enseñanza por proyectos.
Editorial Ecoe. Bogotá
Chávez (2007) Introducción a la Investigación
Educativa. Editorial Gráfica González. Maracaibo
Chiavenato (2005) Comportamiento
Organizacional. Editorial Thomson. México
David (2006) La Gerencia Estratégica. Serie
Empresarial. Fondo Editorial Legis. Colombia
Dessler (2008) Organización y Administración.
Enfoque Situacional. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México
Díaz y Otros (2007) Diccionario de Holística.
Editorial Sypal. Caracas
Dordelly (2009)
Flippo (2005) Formación del talento humano en
las organizaciones. Editorial Anaya. Madrid
Gibson y Colaboradores (2009) Organizaciones.
Comportamiento, estructura, procesos. Editorial Mc Graw Hill. México
Grados (2008) Educación empresarial.
Editorial Trillas. México
Hernández (2006)
Hernández y Otros (2006) Metodología de la
Investigación. Editorial Mc Graw Hill. México
Hurtado de B. (2002) El Proyecto de
Investigación. Editorial Sypal. Caracas
Hodgetts (2008) Educación empresarial.
Editorial Anaya. Madrid
Ipiña (2007) Formación del Recurso Humano en
las empresas. Editorial Paidós. Barcelona. España
Ivancevich (2006) Administración de los
Recursos Humanos. Editorial Irvin. México
Ivancevich y Otros (2008) Gestión, Calidad y
Competitividad. Editorial Irvin. México
Jiménez (2008) Planificación docente.
Editorial Santillana. Madrid
Koontz y O’Donnell (2007) Administración de
los Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall. México
Koontz y Wevrich (2007) Gerencia empresarial.
Editorial Thomson. México
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procesos administrativos. Trabajo de Grado. Gerencia Educacional. Universidad
Pedagógica Experimental Libertador. Maracaibo
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planificación de los docentes de Educación Primaria. Trabajo de Grado. Gerencia
Educacional. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. San Juan de los
Morros
Melinkoff (2006) Gerencia. Editorial Paidós.
Buenos Aires
Moronta (2008) Gerencia estratégica: un
enfoque en la aplicación de los proyectos educativos integrales comunitarios.
Mosher y Purpel (2008) Formación desde la
empresa. Editorial Norma. Bogotá
Muñoz (2009) Programa de Capacitación sobre
Gerencia para el personal directivo de las escuelas primarias. Trabajo de
Grado. Gerencia Educacional. Universidad Pedagógica Experimental Libertador.
San Juan de los Morros
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laboral de los docentes de Educación Primaria. Trabajo de Grado. Gerencia
Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo
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aprendizaje significativo de los alumnos de Educación Básica. Trabajo de Grado.
Planificación Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo
Ortiz (2005)
Palladino (2007) Planificación por proyectos.
Editorial Narcea. Madrid
Palella y Martins (2006) Metodología de la
Investigación Cuantitativa. Editorial FEDUPEL. Caracas
Perdomo (2009) Planificación docente y
rendimiento escolar de los alumnos de Educación Primaria. Trabajo de Grado.
Planificación Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo
Porter (2008) Administración. Editorial
Irvin. México
Programa AME (2010) Formación de Competencias
Básicas Directivas para la Gestión de Centros Educativos. Fundación Cisneros.
Caracas
Ramos (1997) Educando desde la
transversalidad. Editorial Narcea. Madrid
Rincón y Núñez (2007) Supervisión y Gerencia.
Universidad Nacional Abierta. Caracas
Serna (2009) Gerencia Estratégica. Editorial
3R Editores. Bogotá
Soto (2006) Gerencia en las organizaciones
escolares. Editorial Trillas. México
UNESCO (2007)
Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) (2003). Programa sinóptico. Introducción
a la investigación, investigación
educativa y fase de ejecución de proyectos de investigación. Caracas.
Vidal y Fernández (2007) Capacitación.
Editorial Trillas. México
Zambrano (2008) La Gerencia Estratégica como
herramienta para optimizar el proceso educativo en las instituciones de
Educación Básica. Trabajo de Grado. Gerencia Educacional. Universidad
Pedagógica Experimental Libertador. Barquisimeto
Zona Educativa Zulia (2008) Proyecto de
Aprendizaje. Mimeo. Maracaibo
REPÚBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD
NACIONAL EXPERIMENTAL “RAFAEL MARÍA BARALT”
EXTENSIÓN:
VALERA
VICERRECTORADO
ACADÉMICO
PROGRAMA
DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE
LA EDUCACIÓN BÁSICA
CAPACITACIÓN
EGERENCIA ESTRATÉGICA DEL DIRECTIVO PARA LA PLANIFICACIÓN DE LOS DOCENTES DEL NIVEL DE EDUCACIÓN
PRIMARIA
Anexo
A
Cuestionario
Autora:
Prof. Maribel Trasvén
Tutora: Msc.
Zulay Lizardo Ruz
Valera,
Julio 2010
INSTRUCCIONES
Estimado Colega:
A continuación se le incluyen una serie de
preguntas para la realización de la investigación que se ejecuta como requisito
parcial para la presentación del Trabajo de Grado CAPACITACIÓN EN GERENCIA
ESTRATÉGICA DEL DIRECTIVO PARA LA PLANIFICACIÓN DE LOS DOCENTES DE EDUCACIÓN
PRIMARIA, la cual tiene por objeto proponer un programa de capacitación en
gerencia estratégica dirigido a los directivos para optimizar la planificación
de los docentes de Educación Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio
Motatán, estado Trujillo.
Se agradece de
antemano, dar respuestas sinceras y objetivas a cada uno de los ítems
planteados. Los datos suministrados por uds, son de vital importancia y
utilidad para la investigadora, tienen un carácter estrictamente confidencial,
por lo tanto, no es necesario escribir su nombre.
Gracias por su
colaboración
CUESTIONARIO
Lea cuidadosamente cada una de las siguientes
proposiciones y marque con una equis (X) la opción que crea conveniente.
Señale una sola opción de cada ítem
La escala que se utilizará consta de tres (3)
alternativas de respuesta:
Siempre (S)
Algunas Veces (AV)
Nunca (N)
CUESTIONARIO
Nº
|
La
dirección:
|
S
|
AV
|
N
|
01
|
Aplica
el FODA para realizar el diagnóstico institucional.
|
|
|
|
02
|
Jerarquiza
las necesidades de acuerdo con los problemas de la institución
|
|
|
|
03
|
Establece
metas comunes para cumplir con la misión de la institución
|
|
|
|
04
|
En
el proceso de decisión toma en cuenta la opinión del personal
|
|
|
|
05
|
Considera
las causas que originan un problema antes de tomar una decisión
|
|
|
|
06
|
Promueve
el diálogo entre los integrantes de la institución
|
|
|
|
07
|
Delega
parte de sus funciones al personal a su cargo
|
|
|
|
08
|
En
el proceso de dirección considera las aspiraciones del personal
|
|
|
|
09
|
Apoya
al personal en el logro de metas.
|
|
|
|
10
|
Establece
las correcciones necesarias durante la evaluación de desempeño.
|
|
|
|
11
|
Desarrolla
acciones que le permitan nivelar el desempeño de todo el personal.
|
|
|
|
12
|
Realiza
acompañamientos periódicos a los docentes.
|
|
|
|
13
|
Al
momento de planificar considera las acciones a tomar a mediano plazo
|
|
|
|
14
|
Desarrolla
estrategias para alcanzar las metas a corto plazo
|
|
|
|
15
|
Realiza
ajustes periódicos a la planificación para anticipar debilidades
|
|
|
|
16
|
Los
planes elaborados contienen las actividades a realizar según lapsos de tiempo
|
|
|
|
17
|
Proyecta
el tiempo para ejecutar cada acción planificada
|
|
|
|
18
|
Define
los objetivos a lograr con cada actividad.
|
|
|
|
19
|
Plantea
índices de desempeño para medir los resultados del proceso
|
|
|
|
20
|
Realiza
monitoreos periódicos a la labor docente
|
|
|
|
21
|
Verifica
la planificación diaria de los docentes
|
|
|
|
|
Los
docentes:
|
|
|
|
22
|
Realizan
un diagnóstico de los alumnos al inicio de cada proyecto de aprendizaje
|
|
|
|
23
|
Incorporan
los ejes transversales en su planificación
|
|
|
|
24
|
Evalúan
por competencias
|
|
|
|
25
|
Toman
como base el PEIC para elaborar sus proyectos de aprendizaje
|
|
|
|
26
|
Elaboran
proyectos de aprendizaje donde se evidencia la integración escuela-comunidad
|
|
|
|
26
|
Planifican
unidades de clase donde vinculan el aprendizaje con las vivencias socio
comunitarias
|
|
|
|
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD
NACIONAL EXPERIMENTAL “RAFAEL MARÍA BARALT”
EXTENSIÓN:
VALERA
VICERRECTORADO
ACADÉMICO
PROGRAMA
DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE
LA EDUCACIÓN BÁSICA
CAPACITACIÓN
EN GERENCIA ESTRATÉGICA DEL DIRECTIVO PARA LA PLANIFICACIÓN DE LOS DOCENTES DE EDUCACIÓN PRIMARIA
Anexo
B
Formato
de Validación
Autora:
Prof. Maribel Trasvén
Tutora: Msc. Zulay
Lizardo Ruz
Valera,
Julio 2010
OPERACIONALIZACIÓN DE LA
VARIABLE
OBJETIVO
GENERAL: Proponer un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido
a los directivos para optimizar la planificación de los docentes de Educación
Primaria del NER 175 ubicado en el Municipio Motatán del Estado Trujillo
Objetivos
Específicos
|
Variables
|
Dimensiones
|
Subdimensiones
|
Indicadores
|
Identificar
los elementos de la gerencia estratégica aplicados por los directivos del NER
175 ubicado en el Municipio Motatán, Estado Trujillo
|
Gerencia
Estratégica
|
Elementos
|
Funciones
Planeamiento
|
Planificación
Organización
Dirección
Control
Funcional
Operativo
Monitoreo
|
Describir
el proceso de planificación llevado a cabo por los docentes del NER 175
ubicado en el Municipio Motatán, Estado Trujillo
|
Planificación
|
Planificación
docente
|
|
Elementos
Tipos
|
Diseñar
un programa de capacitación en gerencia estratégica dirigido a los directivos
para optimizar la planificación de los docentes de Nivel de Educación
Primaria en el Municipio Motatán, Estado Trujillo
|
Fuente: Trasven (2010)
JUICIO
DEL EXPERTO
¿Existe
pertinencia entre los ítems y los objetivos?
Si ___ No___
Observaciones.______________________________________________________________________________________________________________
¿Existe
pertinencia entre los ítems y las
dimensiones?
Si ___ No___
Observaciones:______________________________________________________________________________________________________________
¿Existe
pertinencia entre los ítems y los indicadores?
Si___ No___
Observaciones:______________________________________________________________________________________________________________
¿Es
adecuada la redacción?
Si ___ No ___
Observaciones:______________________________________________________________________________________________________________
DATOS
DEL EXPERTO
Nombre
y Apellido:______________________________________________
C.I.:____________________________
Institución
donde trabaja:_________________________________________
Título
de Pregrado:______________________________________________
Universidad
donde lo obtuvo:______________________________________
Título
de Postgrado:_____________________________________________
Universidad
donde lo obtuvo.______________________________________
Otros:_________________________________________________________
Experto:________________________
C.I.:____________________________
Valera, ___________ de _____________2010
Yo ______________________
C.I.______________________
Hago constar que el
instrumento de recolección de datos para la investigación CAPACITACIÓN EN
GERENCIA ESTRATÉGICA DEL DIRECTIVO PARA LA PLANIFICACIÓN DEL DOCENTE DE
EDUCACIÓN PRIMARIA, es válido y puede ser aplicado.
Queda____________________________
su validez
Sin más que agregar
me despido de ustedes
Atentamente
______________________
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