REPÚBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD
SANTA MARIA
DECANATO
DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
VICERRECTORADO
ACADÉMICO
ESPECIALIDAD
GERENCIA EDUCATIVA
GESTION
GERENCIAL Y LA INTEGRACIÓN ESCUELA COMUNIDAD EN EDUCACIÓN BÁSICA DEL COMPLEJO EDUCATIVO
RURAL ESTADAL Nº 02-003
Trabajo Especial de
Grado para optar al título de Especialista en Gerencia Educativa
Autora: Mendoza, Rossiel
C.I.
12.408.228
Tutora: Dra. Magaly Castillo
Mene
Grande, abril 2013
ÍNDICE GENERAL
|
DEDICATORIA
RECONOCIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
LISTA DE
CUADROS
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULOS
I EL PROBLEMA
1.1 Contextualización y Delimitación
del Problema
1.2 Interrogante de la Investigación
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
1.3.2 Objetivos Específicos
1.4 Justificación
1.5 Sistema de Variables
1.5.1 Definición Conceptual
1.5.2 Definición Operacional
II MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedes Relacionados
a la Investigación
2.2 Gerencia Educativa
2.3 Gestión Gerencial
2.4 Elementos de la Gestión
Gerencial
2.4.1 Funciones
Gerenciales
2.4.2 Habilidades
Gerenciales
2.5 Integración
Escuela-Comunidad
2.5.1 Factores que
promueven la Integración
Escuela-Comunidad
2.5.1.1 Toma de Decisiones
2.5.1.2 Competencia Ciudadana
2.5.2 Mecanismos de
Integración Escuela
Comunidad
2.5.2.1 Proyecto Educativo Integral
Comunitario (PEIC)
2.5.2.2 Escuela de Padres
III MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo y Diseño de la Investigación
3.2 Población y Muestra
3.3 Instrumento
3.3.1 Validación
3.3.2 Confiabilidad
3.4 Procedimientos
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
A Escala aplicada a Docentes y
Miembros de la
Comunidad Educativa
B Guía de Validación del Instrumento
C Cálculo de la Confiabilidad
|
pp
|
LISTA DE CUADROS
|
CUADRO
1
Identificación y Definición de las Variables
2
Operacionalización de las Variables
3
Características de la Población
4
Variable Elementos de la Gestión Gerencial del
Director en Educación Primaria. Dimensión
Elementos de la Gestión Gerencial
5
Dimensión Factores
6
Dimensión Mecanismos
7
Variable Integración Escuela-Comunidad
|
pp
|
UNIVERSIDAD
SANTA MARÍA
DECANATO DE
POSTGRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE
INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
EN GERENCIA EDUCATIVA
GESTION
GERENCIAL Y LA INTEGRACIÓN ESCUELA COMUNIDAD EN EDUCACIÓN BÁSICA DEL COMPLEJO
EDUCATIVO RURAL ESTADAL Nº 02-003
Trabajo Especial de Grado
Autora: Rossiel Mendoza
Tutora: Magaly Castillo
Año: 2013
RESUMEN
Este estudio se
ubica en el área de la Gerencia Educativa, Línea de Investigación Escuela,
Sociedad y Valores, referido a la gestión gerencial y la integración escuela comunidad en
educación básica, planteándose como Objetivo General: Analizar la gestión gerencial
en la integración escuela comunidad en
Educación Básica en las instituciones educativas pertenecientes al
Complejo Educativo Rural Estadal Nº
02-003 ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia.
Se consideraron los aportes de Calero
(2008), Borjas (2003), Caminero (2012) para la Gestión Gerencial; Moriña
(2004), Senlle (2008) para la Integración Escuela-Comunidad. La metodología fue
descriptiva, de campo, no experimental, transversal. La población conformada
por 15 docentes y 21 miembros de comunidades educativas. La validación fue por
juicio de expertos y la confiabilidad rtt = 0.9216 obtenida por el coeficiente
Alfa de Cronbach. Se concluyó que la gestión gerencial no presta atención al
control y dirección de los problemas presentados, tanto en la comunidad como en
la escuela, la falta de interacción entre los actores se refleja en la apatía existente entre los
protagonistas de este sistema. Se recomienda ejercer una gestión gerencial integral de la función educativa, donde la
responsabilidad comprometa no sólo al personal del plantel, sino a la comunidad
a quienes corresponde garantizar a los educandos la satisfacción de sus
necesidades básicas.
INTRODUCCIÓN
Toda
organización se mantiene en constantes cambios, de los cuales el más importante
es, quizás, el referido al talento humano, por cuanto exige de sus gerentes
gran capacidad de respuesta y adaptación, quienes deben poseer un liderazgo
visible reflejado en la manera de dirigir ese talento hacia el logro de los
objetivos institucionales.
Por
esta razón el gerente debe ser capaz de analizar las variables contingentes
correspondientes a situaciones específicas, así como también la capacidad para
crear, inventar y aplicar estrategias administrativas efectivas, ante las
situaciones presentadas integrando teoría/práctica por la vía más útil, pues
cada profesional actúa en forma coherente con una teoría en acción.
De
lo anterior se deduce que en las instituciones educativas es fundamental el
cumplimiento de una gestión gerencial la cual posibilite la ejecución de manera
óptima de los roles de dirección,
organización, planificación, supervisión y control de acuerdo a las
transformaciones llevadas a cabo en la educación a todos los niveles.
Por
ello, los enfoques gerenciales actuales le asignan al director educativo, no
sólo las funciones propias de su cargo: planificación, organización, dirección,
control, sino van un poco más allá involucrando dentro de ellas la integración
de la comunidad como una herramienta para optimizar la gestión escolar , como elemento
primordial para el logro de los objetivos propuestos.
En
ese sentido, la investigación se justifica porque ofrece avances en el
conocimiento relacionado con las variables gestión gerencial e integración escuela
comunidad, basada en una revisión teórica que conlleve a conjugar esfuerzos para el logro de una
efectiva unificación, tocando al gerente, docente, como al resto de los actores involucrados
al proceso educativo una verdadera
responsabilidad en este sentido, en cuanto a la aplicabilidad de su acción
social, permitiéndoles ser líderes, demócratas,
protagónicos, donde se conjuguen los valores de justicia, equidad,
respeto, amor y sentido de pertenencia.
Para
ello, se sustentó en los aportes de consideraron los aportes de Calero (2008),
Borjas (2003), Caminero (2012) para la Gestión Gerencial; Moriña (2004), Senlle
(2008) para la Integración Escuela-Comunidad, así como en una metodología de
tipo descriptivo, con diseño de campo, no experimental, transeccional aplicado en
las instituciones educativas pertenecientes al Complejo Educativo Rural Estadal
Nº 02-003 ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia.
Se sistematizó en un informe constituido por cinco capítulos:
Capítulo
I, El Problema, conformado por la
contextualización y delimitación del
problema, interrogante y objetivos, la justificación, así como el sistema de
variables. El Capítulo II, Marco Teórico, contiene la fundamentación
teórica estructurada por los antecedentes, y el esquema de las variables.
Capítulo
III, Marco Metodológico, expone la metodología utilizada durante el desarrollo
del estudio, constituida por tipo y diseño de la investigación, población y
muestra, instrumento validez, confiabilidad, procedimientos. Capítulo IV,
Presentación y Análisis de Resultados. Capítulo V. Conclusiones y
Recomendaciones. Además, presenta la bibliografía y los anexos considerados en
el proceso investigativo.
CAPITULO
I
EL
PROBLEMA
1.1. Contextualización y Delimitación del Problema
El
proceso de gestión en Latinoamérica implica dirigir el funcionamiento y
desarrollo de una organización , entre las cuales se ubican las instituciones
educativas de educación primaria, con el objeto de brindar direccionalidad al
servicio educativo que ofrece, basándose en
la intervención oportuna, decisiva, en los procesos institucionales y en la
orientación de los procesos pedagógicos.
En ese
sentido, el gerente se considera un factor clave
en el desarrollo de un centro educativo por cuanto es el encargado de crear
mística de trabajo, cultura
organizacional, desarrollo e identidad de la institución que dirige, por ello, debe exhibir habilidades
gerenciales, desempañar roles y tener un perfil acorde para desempeñar tan
importante función. En
este orden de ideas, Sander (2003), expone:
“La gestión directiva esta centrada en
modelos de gestión escolar donde se evidencia la eficiencia
de las instituciones y el
logro de los objetivos de manera
colectiva, asociada ésta acción a la parte praxiológica de la Educación
con
la intervención
de todos los participantes” (p 14).
Por
ello, la gestión gerencial, debe estar en la búsqueda constante de herramientas,
materiales, contenidos metodológicos que permitan abordar los problemas concretos surgidos en la vida escolar, por ello es importante la aplicación de su liderazgo llamando a la
participación de los involucrados en la planificación, ejecución y evaluación
de los programas de desarrollo con el fin de mejorar las condiciones de vida de sus pobladores.
En este sentido, Gramsci,
(citado en Ávila, 2010) expone “La aparición de un grupo social
capaz de establecer su hegemonía y definir un proyecto de
autodeterminación, logrando la unidad de
los fines económicos/sociales. Por ello, la unidad intelectual, social y moral”
(p.3), o sea la unidad cultural en un
sentido nacional, que así mismo, consiga colocar, todas las cuestiones en torno
a los cuales hierve la lucha no sobre un plano corporativo (es decir, de los
intereses puramente económicos de un grupo), si no sobre un plano universal.
De
esta forma la gestión gerencial, debe
buscar la forma de brindar respuesta a las necesidades reales,
convertirse en un ente motivador, dinamizador interno de las actividades
educativas. El capital más
importante lo constituyen los principales actores educativos, los cuales aúnan los esfuerzos tomando en cuenta los
aspectos relevantes que influyen en la práctica del día a día, las expresiones
el reconocimiento de su contexto y las principales situaciones enfrentadas en
el día a día.
Por
otro lado, la Organización de las
Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (citado en Arenas,
2010) propone “la necesidad de un servicio donde se permita la participación
los actores para poner en marcha dichas acciones” (p.12). Ese planteamiento
asigna un contexto de acción amplia al director, quien en su condición de
máxima autoridad debe promover acciones gerencial, construyendo alianzas con
diversas instancias de participación en
la sociedad civil, empresas, organizaciones comunitarias, entre otros, con la
finalidad de lograr la participación con los esfuerzos educativos.
Tomando en cuenta la crisis económica,
política y social donde se encuentra
sumergida Venezuela, la escuela es una
de la más afectada por la carencia de recursos existentes, razón por la
cual se hace más difícil desarrollar proyectos educativos propios, es
de hacer notar la falta de una verdadera proyección hacia la comunidad capaz de
construir una sociedad distinta: humanista, con equidad de derecho en busca de
un liderazgo acorde con los nuevos tiempos, es decir, debe existir una
verdadera integración de todos los actores pertenecientes al proceso educativo.
Por
otro lado, la escuela como centro formativo de la sociedad, vive enfrentando
cambios constantes en la necesidad de dar respuesta a los problemas de integración entre la
escuela - comunidad. Los principios transformadores de una democracia
participativa expresados en la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela (1999), han generado una nueva
institucionalidad donde se acerca el poder a la gente, bajo líneas políticas
dirigidas a la construcción de estructuras y espacios de participación de los
sujetos con igualdad de oportunidades.
Aunado a lo anteriormente plantado, Herrera
(2006) expone que la integración comunitaria se define como “un proceso de cambios e interacciones donde se negocian conceptos, finalidades
principales, responsabilidades, información, conocimientos a lograr para
precisar problemas, establecer causas y construir soluciones” (p. 29).
Por tal motivo, se ha tratado de establecer obligaciones a los órganos del Estado a generar políticas,
estrategias que favorezcan la articulación de planes,
programas, proyectos, recursos, todo ello bajo una estructura horizontal
funcional donde se suma la coordinación
colectiva con pertinencia sociocultural en la toma de decisiones, con la
intención de aunar esfuerzos y poder dar
soluciones a los constantes problemas que pudiesen presentarse en el día a día,
tanto en la comunidad como en las instituciones educativas.
Dentro de esta
perspectiva, la integración escuela-comunidad debe ingeniarse la manera de
aflorar responsabilidades en cada uno de los actores sociales más próximos al
plantel para de esta manera sientan sentido de pertenencia, colaborando en la
solución de necesidades logrando conducirlos al
logro de los retos de la institución, actuando
como una organización de equipos, los cuales permiten mantener un
intercambio constante acerca de las experiencias de cada uno de sus miembros.
No obstante, el estado
Zulia no escapa de la desintegración (escuela-comunidad) , pues la forma de
actuar de los gerentes y miembros de la colectividad en general, discrepa de
manera preocupante con el deber ser de una gestión sustentada en una gerencia
participativa, percibiendo poco sentido de pertenencia de la escuela con su sociedad,
así como escasa participación de las organizaciones comunitarias en el ámbito
escolar, quizás a la falta de programas dirigidos al desarrollo local para
mejorar las condiciones de vida de la población, programas o proyectos dirigidos a mejorar una verdadera y efectiva
integración.
Aunado a lo planteado, Arratia (2006) afirma “una
buena gerencia, es una forma de interacción social de comunicación y
relacionamiento horizontal que involucra a los diferentes actores empleando
diferentes métodos, recursos, estrategias
orientadas a lograr un fin” (p.67). Desde esta perspectiva la gestión educativa
seria el proceso de construcción de condiciones para que el futuro educativo, que
se desea lograr se concrete.
Para lograr
la concreción de lo planteado en la definición anterior, se hace necesario
contar con un proyecto organizacional claramente definido, un personal preparado (directivo,
administrativo, obrero,
padres, entre otros) con sentido de pertinencia, pues deben sentirse
comprometidos más no obligados ni vigilados al
momento de ejecutar esos propósitos ,
los cuales van desde la diagnosis, jerarquización, programación y ejecución de estrategias encaminadas a la solución de las situaciones que
obstaculicen el buen desenvolvimiento de la institución educativa.
Así
mismo, la comunidad de la escuela constituye un valioso recurso educativo el
cual puede ser empleado en el desarrollo de los programas escolares, como vía
para fomentar en los estudiantes el cuidado y protección del entorno
comunitario, así como fortalecer sentimientos de pertenencia hacia el lugar de
origen. Es por ello que la escuela debe
enfrentar el reto de estructurar el currículo
teniendo en cuenta las potencialidades existentes en el contexto local.
Visto de esta forma, los entes involucrados en
el proceso educativo deben conjugar esfuerzos e intencionalidades para el logro
de una efectiva integración escuela – comunidad, tocándole al docente una gran
responsabilidad en cuanto a la aplicabilidad de su acción social.
Por tal razón,
la sociedad viene a ser el instrumento de desarrollo idóneo para la
participación colectiva al igual a la dinámica de integración en pro de objetivos
propuestos en un tiempo y por ende debe estar dirigida a lograr introducir cambios en el sistema
de trabajo de la escuela de modo que se haga realidad en la práctica escolar.
De
todo esto se desprende, la integración
debe partir de propósitos definidos, donde los docentes conozcan a la comunidad
en general y se conviertan en participes de aprendizajes activos y
dinámicos para comprender y realizar un
trabajo educativo adecuado, asimismo se debe inducir a los miembros de la sociedad
educativa a una conciencia de responsabilidad y de integración eficiente en el proceso
educativo, con la finalidad de hacer máximo uso de los recursos potenciales de
la comunidad.
En este sentido, en la relación escuela - comunidad se han presentado
insuficiencias que han incidido en la no materialización armónica de esta
relación, entre ellas se pueden mencionar: insuficiente empleo
de los recursos para vigorizar el currículum de los programas vigentes, limitada
participación de la institución
educativas en las actividades extra-escolares, con el objetivo
de mejorarla. Con base a lo expuesto puede expresarse, la complejidad del fenómeno radica en lograr
introducir un cambio en el sistema de trabajo de la escuela, de tal manera que
se haga efectiva la práctica escolar.
Ander-Egg (citado por Villa, 2010), considera
la integración escuela comunidad como:
“El acto de compartir algo, es dar y recibir,
involucrarse en un proyecto común, es
buscar explicación a los
indicios de temor, desconfianza
incomunicación, competencia, revisar con frecuencia las metas adoptadas,
cambiarlas, es oír sugerencias, compartir liderazgo, tomar en
cuenta motivación y
capacidades personales”. (p, 11)
Es
por ello, que la gestión gerencial debe establecer una serie de estrategias donde
el sistema educativo logre incorporar a
la comunidad en general al proceso de reformas, ajustándolo a los fines
institucionales pautados, revisar su pertinencia, modernizar las estructuras organizacionales
que le sirvan de asiento.
Se ha venido palpando que la comunidad aún permanece ajena a la toma de
decisiones, para atender y superar problemas en la gestión educativa. Esta
situación se debe, quizás a factores como: carencia de planes sobre
integración, una efectiva gerencia, dirección unipersonal, indiferencia y
apatía marcadas de los padres - representantes tanto en los programas
como en las actividades que la escuela ejecuta.
En este sentido, la Constitución de
la República Bolivariana de Venezuela (1999), expresa que el sistema educativo, debe compartir la información de los
ciudadanos, con la familia, comunidad,
medios de comunicación social y
otros espacios educativos, para hacer realidad una educación de calidad, como
requiere la sociedad venezolana, esto permite
entonces garantizar la igualdad de
acceso y oportunidades a todos los habitantes,
sin ningún tipo de discriminación por
razón de raza, género, credo, edad,
posición económica o social o de cualquier otra naturaleza.
Así mismo, el municipio Baralt, no escapa de
esta situación pues se a observado la carencia de espacios institucionales
donde se construyan procesos caracterizados por actos de comunicación permitiendo
expresar diferentes particularidades propias de la comunidad la cual forma parte, así como, de todos los
que interactúan en ella. De ahí la indiferencia y apatía de los entes
involucrados en el proceso enseñanza-aprendizaje de sus hijos.
Por
ello, se recomienda usualmente previo a cualquier actividad organizada de
desarrollo comunitario, que el director acompañado de los docentes deben comenzar por conocer la comunidad, En tal sentido, Villa (ob. cit.)
señala “son pocos los padres y representantes
dispuestos a apoyar la labor escolar, pero ciertamente es necesario estimular
todas las actitudes de
apoyo responsable para
poder cambiar progresivamente ese desinterés que mantiene apática a la
comunidad” p.36).
En este sentido, hay
que tener claro el papel de suma importancia de la comunidad, por ser el entorno donde el niño
interactúa, juega con sus amigos, vecinos, comparten las mismas vivencias,
intereses comunes, participación en eventos culturales, actividades deportivas,
entre otras, lo cual poco a poco lo van
canalizando hacia conceptualizaciones significativas. De tal manera, no hay que tener ajenos a estos entes, por cuanto forman parte del eje central de la
educación de sus hijos y por ende la ayuda necesaria para resolver las
problemáticas tanto comunitarias como institucionales del entorno.
Al respecto, Mahon (2004), plantea que para lograr una verdadera
integración escuela comunidad, se concibe obligatorio hacer énfasis en una
participación activa – militante donde los padres, representantes, intervengan
aportando ideas a la pronta solución de los problemas detectados. Por ello, la
labor del gerente educativo no debe abarcar solo el proceso administrativo,
sino lograr la integración de las comunidades evitando convertirse en un proceso
descontextualizado, llegando a obtener un compromiso social, satisfaciendo las
necesidades de sus miembros.
Visto de esa forma, la gestión gerencial pareciera no prestar suficiente
atención al control y dirección de los problemas que regularmente se presentan
tanto en la comunidad como en la escuela, pues la falta de comunicación e
interacción entre los actores involucrados en el sentir educativo se refleja en
la apatía existente entre los protagonista de este sistema.
Por
otro lado, con una buena gestión gerencial, el director debe lograr una
interacción plena entre la escuela-comunidad, creando sentido de pertenencia, para afrontar con
solución cada problemática existente, pero la carencia de proyectos integrales
comunitarios, donde se diagnostica, jerarquizan, tratando de solventar los
problemas detectados. Por
consiguiente, se deben plantear una serie de estrategias que
conlleven a los actores involucrados al proceso enseñanza - aprendizaje a describir las competencias de
logro-acción, para crear preocupación ayudando a mejorar tanto la calidad de vida de
los estudiantes como su proceso de
enseñanza, esto debe ir dirigido tanto
al gerente, como a los docentes, padres -
representantes, educandos, fuerzas vivas de la comunidad y todos los actores involucrados.
Lo anteriormente planteado, conlleva a
presentar problemas de apatía para
resolver los problemas que pudiesen estar afectando tanto la escuela como la comunidad, reflejándose en
los educandos pues son ellos quienes sufren esta distancia existente, la cual
solo los conduce a ser entes apáticos, sin sentido de pertenencia y pertinencia
por el arraigo de sus quehaceres diarios.
Aunado
a lo anterior, en las instituciones educativas pertenecientes al Complejo Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado en
la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt en donde las opiniones emitidas de
manera informal por docentes y representantes hacen suponer debilidades en relación a la gestión que
realizan los directivos para propiciar la real integración escuela comunidad,
por cuanto las decisiones son tomadas unipersonalmente sin dar participación a
los miembros de la asociación civil ni a los docentes.
Asimismo,
la elaboración del proyecto institucional es llevada a cabo dentro del recinto
de la dirección, sin considerar las reales necesidades de la institución y de
la comunidad, lo cual impide que ésta se involucre en la planificación y
ejecución de las acciones para su logro.
Por
esa razón, en esta investigación se analiza la gestión gerencial en la
integración escuela comunidad en Educación Primaria en las instituciones
educativas pertenecientes al Complejo
Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo,
Municipio Baralt, Estado Zulia .El estudio se enmarcó en la línea de
investigación Escuela, Sociedad y Valores.
1.2 Interrogante
de la Investigación
Con base a todo lo anteriormente planteado, se establece
la siguiente interrogante ¿Cómo es la gestión gerencial en las instituciones
educativas pertenecientes al Complejo
Educativo Rural Estadal Nº 02-003, ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo,
Municipio Baralt, Estado Zulia?
1.3
Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo General
Analizar
la gestión gerencial en la integración escuela comunidad en Educación Básica en
las instituciones educativas pertenecientes al Complejo Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado en
la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia.
1.3.2 Objetivos Específicos
Conocer los elementos
que conforman la gestión gerencial en las instituciones educativas pertenecientes
al Complejo Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado en la Parroquia Pueblo
Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia.
Identificar
la integración escuela – comunidad que se produce en las instituciones
educativas pertenecientes al Complejo
Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo,
Municipio Baralt, Estado Zulia.
1.4. Justificación.
La presente
investigación ofrece avances en el conocimiento relacionado con las variables
gestión gerencial e integración escuela comunidad, basada en una revisión
teórica que conlleve a conjugar
esfuerzos para el logro de una efectiva unificación, tocando al gerente, docente, como al resto de los actores involucrados al proceso educativo una verdadera
responsabilidad en este sentido, en cuanto a la aplicabilidad de su acción
social, permitiéndoles ser líderes, demócratas,
protagónicos, donde se conjuguen los valores de justicia, equidad,
respeto, amor y sentido de pertenencia.
Por tanto, se justifica desde tres puntos de vista esenciales:
1. Teórico: Desde este punto de vista la investigación se justifica
por cuanto ayuda a la investigadora a
familiarizarse con el campo de estudio al analizar los aportes teóricos de los
especialistas en el área de la Gerencia Educativa, los cuales están a disposición
de quienes deseen complementar sus conocimientos sobre el tema.
2. Práctico: Permitirá a los miembros de las
instituciones, así como a la comunidad analizar la gestión gerencial de manera de
determinar si la misma cumple con los parámetros requeridos para promover la
real integración escuela comunidad.
3. Metodológico, ofrece
un instrumento válido y confiable que podrá servir de apoyo a quienes realicen investigaciones
con temática similar, sobre todo ayudará
a brindar soluciones en los diferentes contextos que puedan originarse en una
comunidad o institución educativa.
1.5. Sistema de Variables
1.5.1. Definición Conceptual
Cuadro
1.
Identificación y Definición de las Variables.
|
Objetivos Específicos
|
Variables
|
Definición Conceptual
|
|
Conocer
los elementos que conforman la Gestión Gerencial en las instituciones educativas pertenecientes
al Complejo Educativo Rural Estadal Nº
02-003 ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia
|
Elementos
de la Gestión Gerencial del en Educación Primaria.
|
Son cualidades esenciales que un gerente requiere
para el desarrollo máximo en sus actividades gerenciales, partiendo de sus
conocimientos, habilidades y conductas observables, en vinculación con el
objetivo que desea alcanzar
|
|
Identificar
la integración escuela comunidad que
se produce en las instituciones educativas pertenecientes al Complejo Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado
en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia
|
Integración
escuela-comunidad
|
Es el instrumento de desarrollo idóneo para
la participación colectiva y la dinámica de la integración en pro de
objetivos propuestos en un tiempo.
|
Fuente:
Mendoza (2013)
1.5.2.
Definición Operacional
Cuadro Nº 2
Operacionalización de las Variables.
|
Variables
|
Dimensiones
|
Indicadores
|
Sub-indicadores
|
Ítems
|
|
Elementos
de la Gestión Gerencial en Educación
Primaria
|
Elementos
de la Gestión
Gerencial
|
Funciones Gerenciales
Habilidades Gerenciales
|
Planificación
Organización
Dirección
Control
Administrativas
De
comunicación interpersonal
|
1,
2, 3
4,5,6
|
|
Integración
Escuela-Comunidad
|
Factores
Mecanismos
|
Toma de Decisiones
Competencia Ciudadana
PEIC
Escuela de Padres
|
Convivencia
Trabajo
en equipo
|
7,8,9
10,11,12
13,14,15
16,17,18
|
Fuente:
Mendoza (2013)
CAPITULO
II
MARCO
TEORICO
2.1.-
Antecedentes Relacionados a la Investigación
En el marco de la búsqueda del contexto
teórico referido a gestión gerencial e integración escuela-comunidad, se
efectuó la revisión de los distintos trabajos de grado relacionado con las
variables de estudio, razón por la cual, se consideraron antecedentes
importantes para el trabajo desarrollado, de hecho, orientaron, a la vez,
sirvieron de guía para que la investigadora pudiera desarrollar el presente
estudio. En ese orden de idea, los antecedentes del presente trabajo se definen
por variables, en cuanto a la primera se consideran los siguientes trabajos:
La
investigación realizada por Arenas, Y. (2010) denominada Gestión gerencial y conflictos organizacionales en instituciones
educativas, cuyo propósito fue determinar la relación entre La Gestión
gerencial y conflictos organizacionales en instituciones educativas del
Municipio Maracaibo.
El estudio
se enmarcó como una investigación de tipo descriptiva correlacional, con un
diseño no experimental transversal y de campo. La población estuvo conformada
por 29 directivos y 85 docentes. Para la recolección de los datos se diseñó una
encuesta(cuestionario) con cuatro alternativas de respuesta en escala tipo Likert,
se les aplicó un instrumento con dos versiones, uno dirigido a directivos y
otro a docentes, 39 ítems cada uno, con alternativas de respuesta de siempre,
casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
Al instrumento se le dio validez de contenido
mediante el juicio de siete (5) expertos y se le calculó el coeficiente de
confiabilidad de Cronbach, el cual fue de 0,99. En el mismo orden
procedimental, la metodología para el procesamiento de los datos fue la
estadística descriptiva, mediante la distribución de frecuencias considerando
la absoluta y la relativa.
La
correlación se efectuó a través de la correlación de Pearson, dando como
resultado una correlación de 85, estimada como positiva considerable, entre las
variables Gestión gerencial y conflictos organizacionales.
La
investigación anterior fue considerada un antecedente para este estudio por
cuanto ofrece elementos teóricos referidos a la gestión gerenciales que fueron
tomados como soportes para fundamentar las dimensiones e indicadores del mismo.
De igual
forma se seleccionó la investigación de Ávila, Y. (2010) titulada Gestión gerencial y manejo de conflictos en
organizaciones educativas, la cual tuvo como objetivo general determinar la
relación entre la Gestión Gerencial y el Manejo de Conflictos en las
organizaciones educativas de la Parroquia Libertad del Municipio Lagunillas,
del Estado Zulia.
El tipo de investigación fue descriptiva y
explicativa, con un diseño no experimental, transversal; la población la
conformaron 8 directores y 66 docentes. Se utilizó la encuesta a través de un
cuestionario para recolectar la información, el mismo constaba de dos partes,
una por cada variable en cuestión; estructurado por 42 ítems, de escala tipo Likert
con cuatro alternativas de respuesta.
El instrumento fue sometido a la evaluación de
expertos. Para medir la confiabilidad del mismo se aplicó la fórmula Alfa de
Cronbach, resultando un valor de 0.9232 lo cual es altamente significativo y
demuestra la confiabilidad del instrumento. El análisis de los datos se realizó
mediante la estadística descriptiva.
Los
resultados obtenidos demostraron que entre las variables Gestión Gerencial y el
Manejo de Conflictos, existe una relación baja, mostrando que las cualidades
del desempeño gerencial y sus competencias organizativas tienen cierta
influencia en el manejo de conflictos dentro de las instituciones educativas
del municipio Lagunillas del estado Zulia. Se obtuvo un valor de 0,341 para el
coeficiente de correlación de variables.
Se
seleccionó la investigación como soporte del presente estudio ya que la misma
manifiesta que la problemática referida a la gestión gerencial es un elemento
reincidente en todas las instituciones educativas, señalando que la misma es
determinante para el buen funcionamiento de los centros escolares, por cuanto
de ella depende la planificación y ejecución de las actividades dentro de
éstos.
Asimismo, se
seleccionó el estudio de Molero, M. (2010) titulado Gestión gerencial del director y acompañamiento pedagógico en
instituciones educativas, la cual se planteó como objetivo general determinar
la relación entre la gestión gerencial del director y el acompañamiento
pedagógico en instituciones educativas de la Parroquia Santa Rita del Municipio
Santa Rita del Estado Zulia.
Para ello, se tomaron en cuenta los postulados
teóricos de Alvarez (2006), Falcón (2005), Schemenson, Lejtman, González,
Alfiere, Apel y Tomasini (2004), López (2004), Robbins (2004), Chiavenato
(2001), Robbins y DeCenzo (2002), Mosley, Megginson, Pietri (2005), Davis y Newstrom
(2003), Finol, Pelekais, Govea y Vallejo (2002), entre otros.
Se utilizó
un tipo de investigación descriptiva correlacional, con un diseño de campo no
experimental, la población quedó constituida por 03 directores y 93 docentes.
La información se recolectó a través de un cuestionario con sus respectivas
variables objeto de estudio; estructurado por 45 ítems, empleando la escala
Likert con cuatro alternativas de respuestas.
El instrumento fue sometido a la evaluación de
05 expertos, para determinar su validez y luego de ser aplicado a través de una
prueba piloto para 03 directores, resultando un valor de 0,9545 y una prueba
piloto para 10 docentes, cuyo resultado fue 0,9005, se pudo constatar una alta
confiabilidad y consistencia interna mediante el Alfa de Cronbach.
El análisis de los datos se realizó
mediante una estadística descriptiva. Se obtuvo un valor de 0,154 para el
coeficiente de correlación de variables, mostrando una correlación positiva muy
débil.
Al analizar
el estudio anterior se consideró pertinente con la investigación por cuanto
manifiesta que la gestión gerencial es determinante en el desarrollo del
proceso educativo, indicando elementos constituyentes tales como la
planificación, cuyo basamento teórico fue considerado al fundamentar las
dimensiones de la misma.
En otro
orden de ideas, se consideró la investigación de Alburgue, A. (2009) denominada
Gerencia participativa de los directores
y estrategias para la integración escuela-comunidad cuyo propósito fue
determinar la relación entre las variables propuestas en las Escuelas Básicas
públicas del Municipio Escolar Maracaibo 5, parroquia Cacique Mara.
El estudio
se fundamentó teóricamente en los aportes presentados por Bateman y Snell (2004);
Finol, Pelekais, Govea, Vallejo (2002); Martín (2007), Sambrano y Steiner
(2007), entre otros. La metodología fue descriptiva, de campo, correlacional
con un diseño no experimental, transversal. La población estuvo constituida por
03 directores, 113 docentes, 21 miembros de la asociación civil de padres y
representantes.
Para la
recolección de datos se recurrió a la técnica de observación y a un
cuestionario tipo escala Likert versionado, estructurado por 45 ítems cuyas
opciones de respuestas son: siempre, casi siempre, casi nunca, nunca. La
validez de contenido se logró a través de 5 expertos, así como la obtención de
la confiabilidad mediante la aplicación de la fórmula Alfa Cronbach obteniendo
0.9561 para la variable gerencia participativa; 0.9689 para la integración
escuela-comunidad.
Se concluyó
que una reducida proporción de gerentes trabajo en equipo, cumple compromisos
sociales, controla y evalúa la gerencia participativa, recurre a la asamblea,
ofrece discursos, seminarios conferencias, supervisa los proyectos de
aprendizaje, así como el cumplimiento de los proyectos educativos integrales
comunitarios para integrar la escuela con la comunidad.
Se
seleccionó el estudio anterior por cuanto ofrece a la presente investigación
elementos teóricos relacionados con la integración escuela comunidad indicando
la importancia de ésta para el buen desarrollo del proceso educativo en las
instituciones escolares de educación primaria, cumpliendo de esta manera con
los lineamientos establecidos por el Sistema Educativo Bolivariano
También se
seleccionó el estudio de Sánchez, Y. (2009) titulado Comunicación gerencial e integración escuela-comunidad en unidades
educativas el cual tuvo como objetivo determinar la relación entre las
variables propuestas en la parroquia Cecilio Acosta del Municipio Escolar
Maracaibo 5, sustentándose para ello en los postulados teóricos de Chiavenato
(2007), Davis y Newstron (2005), Robbins (2007), Esté (2005), Gairín (2004),
entre otros.
Metodológicamente
fue de tipo descriptiva, correlacional, de campo, con un diseño no
experimental, transeccional, contando con una población de 173 sujetos, por lo
cual se utilizó una muestra de 3 directores, 21 representantes, 60 docentes
para un total de 84 sujetos. La recolección de la información se obtuvo a
través de un cuestionario de 48 ítems según escala de Likert modificada
validado por 5 expertos.
Para la
confiabilidad se aplicó un prueba piloto a 20 sujetos con iguales
características de la población pero de instituciones diferentes, para el
cálculo, se aplicó la fórmula del coeficiente Alfa de Cronbach arrojando para
la variable comunicación gerencial un cociente de 0.871 y 0.945 para la
integración escuela-comunidad, resultando altamente confiable, por tanto apto
para su aplicación.
Los resultados
fueron analizados bajo la estadística descriptiva correlacional, según la
fórmula Rho de Spearman con 0.701 a un nivel de significancia de 0.01 lo cual
indica la existencia de una relación positiva media, concluyendo que la
comunicación gerencial tiene un alto grado de consolidación en las
organizaciones de estudio, impactando positivamente en la integración
escuela-comunidad desarrollada en ellas.
La
investigación presentada se consideró pertinente con este estudio por cuanto se
refiere a la variable integración escuela-comunidad aportando elementos
teóricos que pueden ser tomados como soporte para sustentar las dimensiones e
indicadores de la misma, indicando entre ellos la comunicación, la
participación, el trabajo en equipo.
Asimismo, se
tomó la investigación de Villa, Y. (2010) titulada Gerencia efectiva e integración escuela-comunidad en educación básica
primaria la cual tuvo como propósito determinar la relación entre las
variables en estudio en la parroquia Domitila Flores del municipio San Francisco.
El estudio
se enmarcó dentro de las investigaciones descriptivas, con diseño no
experimental, de campo, transversal. La distribución de la muestra estuvo
conformada por 91 sujetos entre directivos, docentes, asociación de
padres/representantes pertenecientes a las instituciones estudiadas. La
recolección de datos se obtuvo a través de un cuestionario, conformado por 51
ítems con escala modelo Likert, con cuatro alternativas de respuestas, el cual
se sometió a juicio de 5 expertos.
La
confiabilidad del instrumento utilizado para medir la variable gerencia
efectiva fue de 0.9766 y el resultado para la integración escuela comunidad de
0.99. Los resultados se procesaron a través de la aplicación del programa
estadístico SPSS 10.0 el cual arrojó como coeficiente de correlación de
Spearman de 0.775 a un nivel de significancia de 0.01. Estos indicaron una
relación alta, estadísticamente significativa entre ambas variables.
Se concluyó
que los gerentes deben ser efectivos, para hacer el mejor uso de los recursos
disponibles en el proceso de alcanzar metas u objetivos. Igualmente, se
determinó la falta de relaciones entre la gerencia educativa y la comunidad
adyacente dando como resultado la falta de socialización.
Esta
investigación se considera un aporte al presente estudio por cuanto se refiere
a la importancia de una gerencia efectiva para una real integración escuela
comunidad, un liderazgo efectivo donde destaque la negociación y la toma de
decisiones compartida, lo cual posibilitará optimizar la calidad del servicio
educativo en las organizaciones escolares.
2.2 Gerencia
Educativa
El término
gerencia, según Robbins y Coulter (2008) “se refiere al proceso de hacer que
las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia a través de otras
personas” (p.8). Por tanto, la eficiencia es parte vital de la misma,
refiriéndose a la relación entre los insumos y la producción.
Por tanto,
la gerencia implica tomar decisiones en un proceso que tiene lugar en la esfera
mental de una persona o personas a quienes corresponde ejercer la dirección,
pero así mismo, otras actividades como la información, el control, la forma de
manifestación y transmisión de la decisión. En torno a ella, se articulan otros
elementos, los cuales conforma también la administración, como la
planificación, organización, dirección, control.
En ese
sentido, los centros educativos que, con mayor éxito, enfrentan los desafíos de
los cambios futuros son aquellos con gerentes capaces de delegar
responsabilidades a los demás miembros de la empresa educativa (profesores,
personal jerárquico, coordinadores administrativos, personal de servicio,
padres de familia, ex-alumnos y estudiantes vigentes).
Al respecto
Calero (2008) señala que gerenciar implica tomar un conjunto de resoluciones
coherentes e integrales de acuerdo a una política educativa definida para
ingresar a un mercado global, competitivo. Por ello, la gerencia educativa
demanda la toma de decisiones específicas sobre aspectos potenciales como:
- Potenciar
recursos; implica prever las necesidades institucionales orientadas a
satisfacer el apoyo y viabilización de actividades necesarias que materialicen
la ideología del centro educativo. No se trata de hablar de un modo, pero
actuar de otro, sino, argumentar las intencionalidades y realizaciones del
plantel. Para esta integración, señala el autor, es imprescindible potenciar
los medios disponibles y/o agenciarse de otros recursos para garantizar el
cumplimiento de los planes de desarrollo.
- Determinar
niveles de rendimiento institucional; consiste en establecer:
Prioridades de objetivos a determinado tiempo,
proveer los recursos necesarios y marcos normativos. Este cuadro de prioridades
orientará las tareas educativas hacia niveles de mejor calidad.
Eficiencia educativa, considerando que los
niveles de producción permiten el mejoramiento del producto dentro de un
mercado de competencia.
Eficacia, la labor pedagógica está valorada
por su utilidad y el mejoramiento de su rendimiento en la vida familiar,
social, cultural, laboral, científica o tecnológica. También es reflejada en el
mejoramiento global de la calidad del servicio que brinda el organismo
educacional.
Calidad de la educación, en la relación de
aula, escuela y comunidad, las cuales son complementarias, sin embargo, el
sentido gerencial, debe priorizar según los espacios en que labora, de acuerdo
a las necesidades en las cuales discurre el hecho educativo.
-
Descentralizar el centro educativo organizacionalmente; la descentralización,
es un aspecto significativo del sentido gerencial, que permite desconcentrar el
poder, democratizar, garantizar la eficiencia y la calidad del servicio. Por
tanto, constituye un fin en sí misma, posibilitando el uso de procedimientos
para el logro de otros fines, los cuales apuntan a dinamizar la organización,
revelando los contenidos de aprendizaje necesarios para cada realidad. Permite:
- Mejorar la
calidad de los procesos y productos educativos.
- Afianzar
la eficiencia de la administración y del empleo
de los recursos comprometidos.
-
Incrementar la participación de padres de familia y comunidad.
2.3 Gestión
Gerencial
Para Borjas
(2003) la gestión es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para alcanzar
un objetivo previsto, por lo cual consiste en la organización de los recursos
materiales y económicos, así como de las actividades que deben ejecutarse para
el logro de las metas educativas propuestas.
Ahora bien,
de acuerdo con el Programa Actualización de Maestros de Escuela (AME,
2012), los tres ámbitos de la gestión
gerencial propuestos para un centro educativo son los siguientes:
a. Gestión
interna; depende directamente del diseño, organización, ejecución de las
operaciones propias del centro, comúnmente apreciadas.
b. Gestión
competitiva; entendida como la búsqueda constante por erigirse como una
institución educativa de referencia en su localidad, región o país.
c. Gestión
estratégica; vista como la posibilidad de ampliar capacidades con miras a una
sostenibilidad a largo plazo en la cual sea posible, además, generar impactos
significativos en el entorno.
Asimismo,
menciona el Programa AME (ob.cit.) un principio básico que guía la gestión
gerencial en cualquier organización educativa, debe ser ante todo asegurar su
permanencia en el tiempo, así como su desarrollo; por tanto quienes tienen la
misión de dirigirla son responsables de actuar eficazmente en el logro de tal
objetivo, mediante las siguientes acciones:
- Adecuar el
propósito de la organización escolar a las necesidades que presenta el público
al cual dirige su oferta, por tanto, la satisfacción real de éste último.
-
Identificar permanentemente las fuentes idóneas para la obtención de los
recursos necesarios para la labor o propósito planteado por el centro en las
condiciones requeridas de calidad, cantidad y oportunidad.
- Realizar
una asignación y uso adecuados de los recursos disponibles en función del propósito establecido por el centro
educativo.
- Evaluar
los resultados parciales y totales con la finalidad de identificar las
oportunidades de mejora que se presentan o son posibles de realizar en el
centro educativo.
- Promover y
dar a conocer los resultados e impactos positivos de su labor, con el propósito
de validarlos con la comunidad de referencia y construir redes de apoyo que
potencien su accionar.
De acuerdo
con lo antes manifestado, la gestión gerencial está enfocada en/hacia el
cambio, involucrando a las personas y apoyándose en ellas, tomando en cuenta
sus sentimientos, emociones, pero también las ideas que éstas pueden compartir,
ofreciendo buenos resultados, midiendo constantemente grados de satisfacción,
mediante la aplicación de mejoras e innovaciones con la utilización de las
nuevas tecnologías.
Al respecto,
Caminero (2012) explica que la gestión gerencial en la actualidad se basa,
entre otros aspectos, en un liderazgo eficaz mediante el cual el directivo
consiga que el personal coadyuve en el cumplimiento de la misión de la escuela,
logrando su mejora continua.
2. 4 Elementos
de la Gestión Gerencial
La educación
en la actualidad es considerada como una acción que involucra el cambio
coherente en el hombre, por lo cual tanto los directivos como docentes se
convierten en agentes de esa transformación, por cuanto están en permanente
actualización para liderizar las organizaciones educativas enmarcados en un
conjunto de funciones, las cuales den la fortaleza suficiente para educar a los
ciudadanos y ciudadanas del futuro, requeridos por la sociedad del siglo XXI.
Estos
requerimientos pasan por exigir de las organizaciones educativas, el enfrentar
de manera coherente diferentes niveles de incertidumbre, de allí que los
gerentes de las instituciones escolares, deben estar preparados para
desempeñarse bajo las distintas líneas de riesgos, sobre todo por las
condiciones del ambiente global, donde la única respuesta es el compromiso de
sus miembros, asumido mediante el desarrollo de una gestión gerencial que las
conduzca de manera eficiente para
alcanzar la calidad de la gestión en todo su ámbito.
Actualmente,
la labor del gerente educativo tiene como finalidad la excelencia de la
organización escolar, a través de herramientas, tal como las funciones que debe
cumplir el personal directivo dentro de la institución educativa, para lograr
la optimización a partir de la participación de todos sus miembros en el
proceso educativo, con el propósito de alcanzar la calidad en los servicios
prestados, lo cual constituye uno de los factores claves para una educación de
excelencia.
En ese
sentido, la gestión gerencial puede considerarse como el conjunto de tareas que realiza el gerente
dentro de la organización para el logro exitoso de los objetivos y metas
propuestas, siendo también esenciales las habilidades del mismo para
comunicarse con el personal a su cargo, de esta forma, establecer una
comunicación adecuada entre sus miembros.
Por ello, la
concepción de la nueva gerencia requiere de un directivo capaz de planificar,
organizar, coordinar dirigir y controlar en atención a un trabajo en equipo, el
cual conlleve a una mejor productividad del personal a través del ejercicio de
las funciones inherentes a su rol en donde prevalezca la eficiencia, así como
la eficacia para lograr una gerencia efectiva. En ese marco de ideas,
Chiavenato (2008) señala: “El gerente eficiente hace las cosas de manera
correcta, resuelve problemas, cuida los recursos, cumple con su deber, reduce
costos, hace las cosas correctas, utiliza alternativas creativas, optimiza el uso de los recursos” (p.389).
De igual manera,
Koontz y Weihrich (2006) definen la gestión
gerencial como “el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que
las personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente
seleccionados” (p.23). En otras palabras, implica el desarrollo de una gerencia
efectiva, es decir, donde las actividades se efectúen seleccionando para ello
los empleados más aptos para ello, estimulándolos para la realización adecuada
de las mismas. Asimismo, puede concebirse como la forma de ejercer las
funciones y habilidades gerenciales dentro de la institución educativa.
2.4.1 Funciones Gerenciales
Las
funciones gerenciales se refieren al cumplimiento de las actividades
administrativas, implicando numerosas acciones por cuanto a través de ellas
debe establecerse la división del trabajo, autoridad, disciplina, estabilidad
de la organización, el espíritu de equipo dentro de la misma. En ese sentido,
Jones y George (2006) las definen como
aquellas que “se encargan de ayudar a la organización a hacer el mejor uso de
sus recursos para conseguir sus metas” (p.8).
Dentro de
ese contexto, Corredor (2005) acota “el proceso administrativo funciona como un
sistema coordinado de cuatro fases o aspectos consecutivos: planificar,
organizar, ejecutar y controlar” (p.10), las cuales debe cumplir el gerente
educativo para garantizar resultados positivos dentro de la organización.
Visto de
esta forma, el éxito de la gestión gerencial se evidencia en el cumplimiento
eficiente de las funciones gerenciales para dar respuesta a todas las
situaciones presentes en la organización escolar de acuerdo con las
orientaciones emanadas del ente rector, demostrando una conducta activa,
consciente, solidaria en los procesos de transformación social, con capacidad
de liderazgo, una visión clara de la institución y un equipo de trabajo como
motor de su gestión. Por tanto, debe poseer dominio de la: planificación,
organización, dirección, control.
1. Planificación:
Para el logro de las metas de una organización se requiere de la ejecución de
un conjunto de actividades que conlleven a anticipar las acciones adecuadas
para la toma de decisiones, lo cual se cumple a través de la planificación, la
cual según Koontz y Weihrich (2006) “implica seleccionar misiones y objetivos,
así como las acciones necesarias, para cumplirlas y requiere por lo tanto de la
toma de decisiones, esto es de la elección de cursos de acción de acción
futuros a partir de diversas alternativas” (p.122).
Esta
función, en las instituciones educativas, significa mirar hacia adelante, ver
el futuro para decidir las acciones a realizar, elaborar nuevos planes, así
como ayudar a los profesores a realizar las actividades necesarias para
optimizar su desempeño laboral. En otras palabras, es una evidencia del
conjunto de pasos que debe realizar todo gerente educativo con el fin de
planear el funcionamiento de la organización escolar, desarrollando una gestión
basada en el conocimiento de la misma, así como el dominio de los enfoques
gerenciales.
En esa línea
de pensamiento, Robbins y Coulter (2008) definen la planificación como “un
proceso de definir metas y establecer una estrategia para alcanzar y desarrollar
planes para integrar y coordinar actividades” (p.11). Esta definición indica
que la planeación permite al directivo, además de identificar y seleccionar los
propósitos a cumplir por la institución escolar, también lo orientan sobre las
actividades adecuadas a realizar preparando el escenario para esos logros.
Asimismo,
Bateman y Snell (2004) afirman que “la planificación consiste en especificar
los objetivos que se deben conseguir y en decidir con anticipación las acciones
adecuadas que se deben ejecutar para ello” (p.7). Por ello, en el campo
educativo, el directivo debe planificar con el fin de establecer metas, definir
estrategias, ejecutar actividades, las cuales permitan difundir los objetivos
planteados con el mínimo de riesgo, alcanzando lo esperado para la institución.
De acuerdo
con la definición anterior, la planificación debe basarse en poner de
manifiesto sus habilidades y competencias para ejecutar planes adecuados a las
necesidades de cada institución. En ese sentido, López (citado en Arenas,
2010), la concibe como “un proceso relacionado con las políticas educativas de
los organismos superiores, centrada en determinar los objetivos, metas han de
orientar la elaboración del plan anual institucional, acorde con las
necesidades prioritarias” (p.60).
Desde esa
perspectiva, la planificación se considera como un proceso intelectual
realizado por el directivo en donde anticipa qué hacer, cómo y cuándo hacerlo,
así como quién hacerlo. En otras palabras, implica determinar con anterioridad
los objetivos, los cuales deben cumplirse, previniendo las acciones para
alcanzarlos mediante la elaboración de planes donde se especifiquen los cursos
de acción, además de la fundamentación de las decisiones en los fines,
conocimientos, estimaciones razonadas. Dentro de ese contexto, el propósito de
cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la institución, pues la
planificación precede a la ejecución de todas las funciones.
Al respecto, Méndez (2006) señala: “la
planificación posee una fundamentación
epistemológica, constituye una actividad científica. Una de las
propiedades de la ciencia es su capacidad predictiva. Se trata de prever el
comportamiento o las consecuencias de un fenómeno o proceso en determinadas
condiciones” (p.32).
De acuerdo
con lo antes señalado, puede decirse que la planificación transforma la
intención en acción, es decir, ejecuta las actividades a partir de un
diagnóstico previo del ámbito organizativo, lo cual permite conocer las
necesidades reales de la institución facilitando la jerarquización de las
mismas, además de canalizar las acciones para resolverlas o minimizarlas.
Ahora bien,
el diagnóstico según Serna (2009) consiste en “el análisis de fortalezas y
debilidades internas de la organización, así como amenazas, oportunidades, que
enfrenta la institución” (p.31). En ese sentido, el diagnóstico sirve de marco
de referencia para el análisis de la situación actual de la institución, tanto internamente como frente al entorno.
Para ello,
es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de
identificar tanto oportunidades como amenazas, así como sobre las condiciones,
fortalezas, debilidades internas de la institución. El análisis de éstas ha de
conducir a la elaboración de una matriz FODA, la cual permitirá a la
institución definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar además
de prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse, prepararse para
aprovechar las opciones que se le ofrecen previniendo también oportunamente el
efecto de las amenazas.
Todo lo
anterior, facilita al gerente educativo desarrollar su gestión con claridad,
siguiendo un norte previamente fijado, con el fin de lograr el éxito, tanto
personal como profesional e institucional, pues la planificación, en opinión de
Mintzberg (2005), “se ocupa del carácter futuro de las decisiones actuales, es
decir, lo ayudan tanto a él como a sus subordinados a enfrentarse con
efectividad las contingencias futuras, proporcionándoles espacios para corregir
errores inevitables y tomar decisiones acertadas en conjunto” (p.25).
Los
señalamientos anteriores permiten inferir que la planificación es la primera de
las cuatro funciones gerenciales cuya base es el establecimiento de los
objetivos, además de la forma de alcanzarlos, plasmándolo en planes donde se
identifican los recursos necesarios, las tareas a realizar, las acciones a
tomar, así como el tiempo necesario para ejecutar cada una de ellas.
2. Organización:
El logro de la eficiencia sólo es posible a través del ordenamiento y
coordinación racional de todos los recursos, pues una vez formulados los
objetivos en el proceso de planeación, es necesario determinar las medidas
necesarias para lograrlos. Por ello autores como Munch y García (2008) definen la organización como “la estructura
necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquías, disposiciones y agrupaciones de actividades con el
fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo” (p.111).
Lo anterior
indica que el gerente educativo como organizador debe clasificar el trabajo,
dividiéndolo en actividades tanto administrativas como pedagógicas. En ese
sentido, organizar es el proceso de asignar derechos y obligaciones,
coordinando los esfuerzos del personal en la obtención de los objetivos
institucionales. Al respecto, Robbins (2008) responsabiliza a los directivos
del diseño de la estructura de la organización, cumpliendo una función la cual
incluye la determinación de las tareas a realizar, los responsables, además de
donde se tomarán las decisiones.
Dentro de
ese contexto, Hellriegel, y Slocum (2005)
señalan “La organización es el proceso de creación de una estructura de
relaciones que permiten que los empleados realicen los planes de la gerencia y
cumplan las metas de ésta” (p.9). Visto de esa forma, la organización como
función del gerente educativo, consiste en determinar la estructura y los
procedimientos adecuados para realizar las acciones, siendo indispensable en
cualquier nivel administrativo, por cuanto permite el logro de los objetivos
trazados con menos esfuerzos, gasto, reduciendo la fricción, así como los
contratiempos entre los miembros del personal.
Por ello, la
organización de una institución educativa no es asunto personal de los
directivos y su eficacia no es el resultado de las decisiones de una sola
persona, sino es responsabilidad de todo el plantel, incluyendo a la comunidad
educativa. Al respecto, Terry (2007) señala:
Organizar es
el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre persona de
manera que puedan trabajar juntas, con eficacia y pueden tener una satisfacción
personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas con
el propósito de alcanzar alguna meta u objetivo (p.304)
Dado que la
organización exige la intervención gerencial se infiere que su éxito depende en
gran medida de la habilidad del directivo para utilizar con eficacia y
eficiencia el talento humano para conformar los equipos de trabajo. Dentro de
ese marco de referencia, Koontz y Weichrich (2006) explican que la organización
es fundamental para el funcionamiento de cualquier institución, pues de ella se
deriva la garantía de la participación de cada uno de los individuos con el
conocimiento previo de las tareas a ejecutar, propiciando el trabajo en conjunto.
Por esa
razón, la organización le permite el gerente educativo tener una visión clara
de cómo debe funcionar su institución, coordinando los talentos humanos de
manera que su desempeño conduzca a la prestación de un mejor servicio
educativo. Desde esa perspectiva, se considera como un proceso llevado a cabo
por el directivo de los planteles educativos con el propósito de dar un uso
adecuado a los recursos existentes para llevar a cabo una adecuada gestión
directiva.
3. Dirección:
Es una función gerencial dentro de la gestión directiva en las organizaciones
educativas, con tal trascendencia, que algunos autores la consideran como
sinónimo de administración, pues al dirigir es cuando se ejerce más
representativamente la gerencia. Dentro de ese contexto, Koontz y Weichrich
(2006) definen la dirección como “el hecho de influir en los individuos para
que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales” (p.32).
Al analizar
la definición anterior, puede decirse que la dirección se asocia con motivar
inspirar, comunicarse con el personal para una mejor comprensión, sentido de
pertenencia, procurando disminuir el tiempo de respuesta y de procedimientos en
beneficio de la organización. Por esa
razón, es trascendental, en las instituciones educativas, por cuanto pone en
marcha los lineamientos establecidos durante las dos primeras funciones:
planificación, organización, para lograr conductas más deseables en el
profesorado.
En ese marco
de ideas, Méndez (2006) señala: “el proceso de dirección alude en sí conducir
por parte de los administradores o gerentes a los miembros de la organización,
con el objeto de ejecutar los planes de desarrollo y por consiguiente, alcanzar
los resultados propuestos” (p.41). Visto de esa forma, el directivo representa
la máxima autoridad de las instituciones educativas, en consecuencia, debe
poseer capacidad de liderazgo para hacerse obedecer, logrando la participación
de todos los miembros en un clima de paz, armonía, respeto.
De lo
anterior se concluye que el directivo ocupa una posición central en relación a
los intereses del profesorado en cuestiones pedagógicas, así como a los
intereses de la comunidad, por lo cual
debe pensar en términos de los resultados relacionados con la gerencia de la
institución.
Puede
decirse entonces que la dirección educativa es una fuerza, la cual mediante la
toma de decisiones basada en conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí
e integra a través de procesos de unión apropiados a todos los elementos del
sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de la
institución. En concordancia con lo expuesto, López (citado en Arenas, 2010)
expresa: “al dirigir el personal directivo de realizar las siguientes
actividades:
a. Coordinar
el desarrollo de las programaciones de las diferentes actividades para el logro
de los objetivos propuestos.
b. Dirigir
el trabajo del personal a su cargo.
c. Dirigir
la planificación formulada por cada una de las unidades del plantel.
d.
Establecer mecanismos necesarios para la realización e integración escuela
comunidad y las fuerzas vivas del entorno.
e. Coordinar
los distintos actores para la
integración escuela comunidad.
f. Efectuar
reuniones con el personal, a objeto de asesorarlo en el cumplimiento de sus
funciones y obligaciones.
g. Tramitar
correspondencias y recaudos administrativos.
h. Promover
actividades que han de servir de refuerzo al proceso de aprendizaje.
i. Responder
ante las autoridades competentes sobre el funcionamiento técnico docente y administrativo
del plantel.
j. Propiciar
y fomentar la investigación pedagógica junto a su personal. (p.75)
Por lo antes
señalado, se infiere que la dirección es la acción e influencia interpersonal
del gerente educativo para lograr, de sus subordinados en conjunto, alcanzar
los objetivos propuestos para la institución. En otras palabras, es la
aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones e incluye la tarea de
afianzar las metas, determinando la mejor manera para llevar a cabo la gestión
directiva.
4. Control: es
un proceso que ayuda a los gerentes a realizar el seguimiento de la eficacia de
su planeación, organización, dirección; la realización de informes,
comparaciones, evaluaciones del avance constituyendo el fundamento para
intervenir, hacer ajustes, replanear y aplicar medidas correctivas cuando se
necesitan.
Por tanto,
es una etapa primordial en la gerencia, pues aunque una institución cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el gerente educativo no podrá verificar cuál es la situación real
del plantel si no existe un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
Lo anterior
permite inferir que el control es un mecanismo aplicado para corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, el cual es definido por Mouton (2006) como “la
verificación de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados en la organización” (p.601). Puede
concebirse entonces como el proceso realizado por los directivos de las
organizaciones educativas para verificar si la ejecución de las acciones se
corresponde con lo planificado.
Asimismo,
Koontz y Weichrich (2006) definen el control como “la función de medir y
corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes” (p.32). En las instituciones educativas, esta
función le permite al director llevar un seguimiento sobre la actuación, así
como el desempeño de todo el personal de las mismas.
De igual
forma, este proceso permite al directivo controlar el avance de los miembros
del plantel, sin entorpecer su creatividad, participación en el trabajo. Por
ello, Ogliastri (2005) lo considera como
una función gerencial que
“facilita la delegación y el trabajo en equipo, ya que existe la
tendencia contemporánea hacia la administración participativa, la cual también
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo” (p.55).
En relación
con lo antes señalado, se concluye que el control tiene como finalidad
asegurarle al directivo la
correspondencia entre la ejecución y los planes para verificar si se están
llevando a cabo de acuerdo a la planificación elaborada; es decir, comparar los
resultados con respecto a los objetivos establecidos.
Es aquí
donde el gerente educativo debe demostrar sus capacidades para actuar
acertadamente en la toma de decisiones, como una de las características que
debe poseer para desempeñarse eficientemente. Por tanto, para López (citado en
Arenas, 2010)) el control en las instituciones educativas, dispone de una serie
de mecanismos e instrumentos, entre ellos: inventario de recursos, manual de
funcionamiento, planilla de evaluación formativa y proceso de supervisión de
los resultados del plan anual, asignándole al directivo las siguientes
actividades:
a.
Establecer los mecanismos para el control y supervisión de su misión educativa
en la institución.
b. Comparar
los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestos en el plan anual.
c. Sugerir
cualquier acción correctiva a que hubiere lugar.
d. Ajustar
la programación anual a la luz de los resultados obtenidos durante la
aplicación del proceso enseñanza-aprendizaje.
e. Hacer
cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal adscrito a su
plantel.
f. Velar por
el mantenimiento del plantel.
g.
Supervisar la planificación, desarrollo y evaluación del proceso
enseñanza-aprendizaje.
h. Instruir
expedientes y establecer los correctivos del personal.
i. Llevar el
control de la asistencia del personal.
Puede
decirse que el control es la última de las funciones gerenciales básicas, permitiéndole al
director conocer si se están cumpliendo las metas organizacionales mediante un
seguimiento a las acciones a realizar por el personal, siendo su valor
primordial su relación con la planificación y delegación de actividades,
proporcionando el enlace fundamental el cual lleva de regreso a la planeación.
2.4.2. Habilidades Gerenciales
La gestión
gerencial debe considerarse como el conjunto de tareas que realiza el gerente
dentro de la organización para el logro exitoso de los objetivos, metas
propuestas, donde juegan un papel fundamental sus habilidades para realizar las
acciones administrativas, así como la comunicación interpersonal. Al respecto,
Robbins y Coulter (2008) definen la gestión gerencial como la “coordinación de
las actividades de trabajo para su realización de manera eficiente, eficaz con
otras personas y a través de ellas” (p.51).
Asimismo,
Koontz y Weihrich (2006) conciben la gestión gerencial como el “proceso de
diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajan juntas para
lograr propósitos eficientemente seleccionados” (p.23), indicando para ello el
desarrollo de habilidades tales como las mencionadas con anterioridad.
En otras
palabras, el directivo requiere desarrollar una serie de habilidades
denominadas gerenciales para cumplir exitosamente su tarea, porque el éxito o
el fracaso de la gestión no depende solamente de la correcta administración de
los recursos, ni del buen criterio con el cual interprete y aplique la
normatividad, sino que se relaciona con ciertas habilidades, unas veces
naturales, otras adquiridas para tratar con éxito problemas repetibles en el
tiempo. Entre ellas se ubican:
1. Habilidades
para realizar acciones administrativas: Comprenden
las capacidades de analizar la organización, sintetizar, definir problemas
complejos, formular visiones, ordenar trabajos, articular ideas, así como el
seguimiento de las acciones de los demás. En este sentido, Robbins y De Cenzo
(2008) señalan que las mismas consisten en “la aptitud mental que debe tener el
gerente para coordinar los intereses, las actividades de la institución,
permitiéndole realizar sus acciones administrativas de manera eficaz, eficiente”.
(p.13)
Dentro de
estas habilidades se ubica la formación de equipos de trabajo definidos por
Robbins (2008) como un conjunto de personas que actúan primordialmente para
compartir información y tomar decisiones destinadas a proporcionar ayuda mutua
en el desempeño dentro de su área de responsabilidad.
En otras
palabras, los equipos de trabajo son pequeñas cantidades de empleados que
poseen habilidades complementarias y trabajan juntos en un proyecto,
comprometidos con un propósito común, siendo responsables de realizar tareas
dirigidas a la consecución de los objetivos de la organización.
Estas
habilidades significan seleccionar el curso de acción a seguir por la
organización escolar, para anticiparse a los acontecimientos y poder aprovechar
las oportunidades, refiriéndose al qué hacer, cómo, cuándo, con quiénes, así
como los recursos disponibles para proyectarla hacia el futuro.
En ese marco
de ideas, se puede acotar que el gerente de toda institución debe estar en capacidad
de identificar los problemas, analizándolos de manera minuciosa, tomando en
cuenta las motivaciones y emociones tanto del personal como de la comunidad,
para vencer la resistencia al cambio, orientándolos hacia el logro de los
objetivos institucionales.
Asimismo,
implica agrupar, ordenar, estructurar las actividades necesarias, estableciendo
las debidas interrelaciones para el
logro de los objetivos, estructurando los roles adecuados, por lo que
contempla dos aspectos fundamentales: personal y las tareas a desarrollar por
cada uno de ellos.
De allí que
el gerente educativo debe conformar equipos de trabajo cuyos miembros posean
los requisitos necesarios para la actividad o tarea a ejecutar, tales como:
aptitudes técnicas, capacidad de toma de decisiones, habilidades para las
relaciones interpersonales, confianza, respeto mutuo, entre otras cualidades.
De esta
manera, toda institución debe contar con un gerente con las habilidades
necesarias para conformar equipos de trabajo, los cuales posibiliten el logro
de las metas trazadas, mediante la integración y vinculación mutua, creando
sinergias donde se compartan conocimientos,
difundan valores, creencias e ideas que reflejen la identidad de la
institución.
2. Habilidades
de comunicación interpersonal: La comunicación interpersonal de la gerencia se
enmarca en la teoría de la comunicación dialógica como proceso, la cual según
De Fleur (2005) se trata de establecer una idea o actitud por consenso. Por
ello, juega un papel esencial a la hora de transmitir mensajes, por cuanto
permite el intercambio adecuado de información entre los individuos de una
institución escolar
Se refiere a
elegir el mensaje y el canal más adecuado para comunicarlo, incluyendo la
persona más motivadora para quien o quienes lo van a recibir, lo cual presupone
un conocimiento de las técnicas correspondientes a los diferentes mecanismos
comunicacionales.
De lo
planteado anteriormente, se infiere que los directivos no sólo deben poseer los
conocimientos necesarios para un desempeño laboral eficaz, además, requieren de
habilidades para dirigir el personal, trabajar en equipo e involucrarlo en la
gestión escolar. Asimismo, es indispensable la capacidad técnica para hacer buen uso de los recursos y
el conocimiento en un área específica.
En ese
sentido, se considera que una gerencia eficaz depende del proceso
comunicacional desarrollado en la organización, pues la dinámica gerencial
tiene como base la comunicación en cualquiera de sus formas. Para ello, Robbins
(2008) concibe una comunicación efectiva como el resultado de las denominadas
actitudes básicas.
-
Coherencia: definida como la proyección global entre el pensar, sentir, decir,
actuar, significa congruencia, transparencia, autenticidad.
-
Aceptación: indica la capacidad para valorar la realidad tanto en sí mismo como
en los demás.
- Empatía:
es la capacidad de desdoblamiento para tener la versatilidad suficiente de
colocarse en el lugar de otra persona y poder entenderla, comprenderla,
aceptarla.
Esta
habilidad está asociada al proceso informativo, que de manera constante debe
estar presente en todo proceso de dirección.
La comunicación es una actividad
administrativa, la cual cumple dos propósitos esenciales: proporciona la
información y explicación necesaria para el desempeño de las actividades por el
personal; ofrecer las actitudes necesarias para promover la motivación,
cooperación, así como la satisfacción en los cargos.
2.5 Integración
Escuela-Comunidad
Semánticamente,
integrar e incluir tienen significados muy parecidos, originando que muchas
personas utilicen estos verbos indistintamente. Sin embargo, en los movimientos
sociales, inclusión e integración representan filosofías totalmente diferentes,
aun cuando tengan objetivos aparentemente iguales, o sea, la inserción de los
padres madres y representantes.
La escuela
integradora o inclusiva se construye sobre la participación y los acuerdos de
todos los agentes educativos que en ella confluyen. Considera el proceso de
aprendizaje del alumnado como la consecuencia de su inclusión en el centro
escolar. Surge de una dimensión educativa cuyo objetivo se dirige a superar las
barreras con las que algunos alumnos y alumnas se encuentran en el momento de
llevar a cabo el recorrido escolar.
Con una escuela integradora se trata de lograr
el reconocimiento del derecho que todos tienen tanto a ser reconocidos, como a
reconocerse a sí mismos como miembros de la comunidad educativa a la que
pertenecen, cualquiera que sea su medio social, su cultura de origen, su
ideología, el sexo, la etnia o situaciones personales.
Para llevar
a la práctica en la escuela un modelo que potencie la educación inclusiva e
integración es necesario que todo el personal educativo, señalan Ferrer y
Martínez, (2005), en especial los docentes, tengan una visión y una actitud
positiva acerca de la integración e inclusión. Si no se da el caso, el
desarrollar dicho modelo será bastante complicado. En ese orden de ideas, Otano
(2004) concibe la integración escuela comunidad como un modelo de relaciones
interpersonales donde ambos sectores se necesitan por cuestiones de
convivencia.
Por tanto, una de las premisas fundamentales
que se deben cumplir para que el modelo se desarrolle de manera adecuada es que
se dé una implicación activa del profesorado y la comunidad educativa en
general. En ese sentido Moriña (2004) señala algunas características a
considerar en la integración escolar:
-
Implicación total de los padres y madres de familia en la educación de sus
hijos y la aceptación al proceso de inclusión.
- Los padres, madres y representantes deben
tener conocimiento de las características, necesidades y actividades que se
ejecutan en la institución.
- El apoyo
pedagógico planeado es un factor facilitador para la continuidad y éxito del
proceso de integración e inclusión.
- Afecto,
paciencia y respeto son necesidades indispensables que requiere el alumno en el
contexto familiar.
- Formación del docente para atender y manejar
las necesidades que se presenten en el alumnado.
- El estudio
y seguimiento permanente de la familia (padres, madres y representantes), que
permite valorar los logros y rendimiento académico, del alumnado.
- Contar con
la ayuda de un equipo de profesionales (educadores especiales, psicólogos y
trabajadores sociales) para que asistan a estos jóvenes con apoyos específicos.
- La
estructura curricular (metodología evaluación) y organizacional permite ofrecer
condiciones necesarias y adecuadas en el proceso educativo.
-
Proporcionar el entorno y los medios adecuados para el desarrollo, y que se
remuevan las barreras que la propia institución crea para propiciar un
aprendizaje exitoso.
- Establecer
un planteamiento global, un planteamiento de centro que afecte a toda la vida
del mismo, a partir de un enfoque intercultural desde donde se revisen los
propios valores, estrategias y objetivos.
- El gerente
o director debe incluir estrategias que conlleven a la integración y
participación de los padres, madres y representantes, para así garantizar la
estabilidad emocional y académica del educando.
-
Implementar estrategias gerenciales en las que se conjugue el respeto de la
diferencia con la igualdad de derechos y oportunidades, potenciando la
convivencia y el diálogo de unos grupos con otros.
La
integración escuela-comunidad es un tema de gran discusión y análisis por la
relevancia en la participación de cada uno de los involucrados en el desarrollo
del sistema educativo. En cuanto a la integración escuela-comunidad, Camargo
(2005), señala que los objetivos que ameritan
en toda acción educativa deben centrarse en la relación y motivación
formativa integral tanto de la escuela como padres, madres, representantes y
estudiantes por lo que se hace necesario tomar en cuenta:
- Motivación
y capacitación de los padres, madres, representantes y familia para lograr la
participación e integración en la escuela.
- Capacitar y motivar a los padres, madres y
representantes para que asuman las responsabilidades con sus hijos o
representados en el sistema educativo primario.
2.5.1 Factores que promueven la Integración Escuela Comunidad
La
integración escuela comunidad se basa en la existencia de un conjunto de
factores dirigidos a promover la participación activa de los
padres-representantes en las actividades planificadas en la institución
escolar, es decir, en la escuela se debe conformar una comunidad organizada
para propiciar una verdadera gestión colectiva que responda a las necesidades,
inquietudes, expectativas de ambas, donde se pueda generar la discusión de los
diversos intereses, así como la vinculación responsable en la búsqueda de
alternativas para su real consecución.
En ese
sentido, el Manual del Docente (citado por Sánchez, 2009) señala la importancia
de vincular la escuela con los padres y representantes, así como con otras
personas e instituciones de la comunidad, a fin de tener la oportunidad de
participar en forma organizada, activa como recurso de aprovechamiento del
entorno por medio de un proceso creativo de participación social.
Pero, para
llevar a cabo esta labor es necesario un compromiso de la escuela con los
padres, madres, representantes y viceversa, esto significa que tanto los docentes
como los directivos debe estar dispuestos a servir, con honestidad,
dedicación, capacidad técnica a los
intereses de los estudiantes, mientras los padres requieren cooperar de manera
positiva con los docentes, pues, su papel no es sólo elegir la escuela acorde a sus necesidades
individuales sino ir más allá, en la búsqueda de soluciones a sus problemas. El
proceso de integración escuela comunidad se sustenta en varios factores como la
toma de decisiones, la competencia ciudadana.
2.5.1.1 Toma de Decisiones
La toma de
decisiones da forma a los planes estratégicos y operativos de una compañía y
que un líder ha de conocer y dominar. Es por ello, que el gerente deberá
desarrollar habilidades en lo que a la toma de decisiones se refiere; como
también, considerar a veces la toma de decisiones como trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que ha de hacerse, quién ha de
hacerlo y cuándo, dónde y hasta en cuáles ocasiones deberá hacerse.
Sin embargo,
la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso, cuando se hace
con rapidez y dedicándole poca atención. En este orden de ideas, Stoner y
Freeman (2008) señala que la toma de decisiones es el procedimiento de
identificación y selección de una acción adecuada para abordar un problema en
particular o para aprovecharse de una oportunidad. Por tal motivo, los gerentes
experimentan tensión al decidir cómo resolver un problema y llevar a cabo
después la solución. Para evitar tal situación, se sugiere que los gerentes
superen las barreras que les impiden reconocer y atacar los problemas que se
presentan en la organización para tomar esas decisiones efectivas.
Así mismo,
Robbins (2008) plantea que la toma de decisiones es el procedimiento que surge
como reacción ante un problema tomando en cuenta dos o más alternativas, para
lo cual se requiere de una evaluación de la información para una selección
adecuada. Así pues, se observa que la toma de decisiones implica una selección
de un curso de acción entre diferentes alternativas. Es decir, los gerentes
deben tomar decisiones de acuerdo con lo que puedan aprender sobre una
situación. Por lo general, existen alternativas a un curso de acción, y los
gerentes necesitan reducirlas dejando aquellas pocas que se relacionan con los
factores limitantes, que son los elementos o circunstancias que se interponen
para lograr un objetivo deseado.
Según Gámez
(2007) la toma de decisiones en una institución puede hacerse, según los
niveles organizacionales que en esta existan, así la autora menciona los
siguientes niveles:
a. Nivel I:
Toma estratégica de decisiones: determina los objetivos, políticas y recursos
de una organización. Se encuentra en cabeza de un reducido grupo de directivos
quienes tienen que ver con problemas complejos y no rutinarios. Este tipo de
decisiones concuerda con lo planteado por Briones (2004) quien las define como
decisiones estratégicas o de planificación, pues éstas tienen la propiedad de
ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o
establecer una situación deseada.
b. Nivel II:
Control administrativo: hace referencia a que tan eficaz y eficientemente se
emplean los recursos en una empresa y que también se desempeñan las unidades
operativas. También son denominadas por Briones (2004) como decisiones de
control gestión, ya que son de carácter reactivo porque surgen de cambios
imprevistos en el entorno y son tendientes anticipar un problema futuro
señalado por un indicador de referencia o buscan tomar acciones correctivas
ante un problema ya ocurrido.
c. Nivel
III. Toma de decisiones a nivel conocimientos: evalúa las nuevas ideas para los
productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y las
formas de distribuir la información dentro de la organización.
d. Nivel IV:
Toma de decisiones para el control operativo: determina como llevar a cabo las
tareas específicas establecidas a niveles de mediana y alta gerencia.
Desde esa
perspectiva, la toma de decisiones en las organizaciones escolares exige
un proceso de planificación y
distribución de funciones para llegar al éxito en el proceso
enseñanza-aprendizaje pues de la decisión ejecutada depende el no fracasar
debido al compromiso que involucra tanto a los directivos como a los docentes.
2.5.1.2 Competencia Ciudadana
Según el Ministerio del Poder Popular para la
Educación (2007) los ciudadanos (as) tanto individual como colectivamente
tienen competencias para el seguimiento y control de las actuaciones públicas,
así como del funcionamiento de los servicios públicos, discusión, elaboración
de políticas, programas dirigidos a mejorar las condiciones de vida de su
comunidad.
En el ámbito
educativo, esta competencia emplea como
escenario la organización escolar, con base en la construcción de una
ciudadanía, a través de la democratización del saber, el trabajo productivo. Es
decir, es un proceso integral de búsqueda de bienestar social y calidad de vida
de todos los ciudadanos, haciendo de la escuela el centro de su propio desarrollo.
En otras
palabras, es un empoderamiento de las instituciones por parte de los
ciudadanos, en el ejercicio de una democracia participativa y protagónica, en
donde se facilita el desarrollo de la autonomía, la práctica de la libertad,
reflejada en la participación colectiva e individual de cada uno en los asuntos
públicos, así como en la aplicación de iniciativas dirigidas al cumplimiento de
los intereses comunitarios.
En ese
sentido, puede decirse que la competencia ciudadana toma como base los principios
de la participación, siendo definida esta por Senlle (2008) como:
La participación de los grupos es la manera de crear espíritu de
colaboración que repercuta en los logros organizacionales y en la satisfacción
personal. Al conducir un equipo humano, entran en juego tres importantes
conceptos: formación, libertad y responsabilidad que deben ir encadenados en un
proceso para la búsqueda del desarrollo tanto personal como institucional. La
dinámica del proceso es dar información después libertad para ejercerla;
posteriormente pedir responsabilidades de la acción asignada. (pp. 84-85)
Visto de esa
forma, la competencia ciudadana consiste en la participación de la comunidad en
todos los aspectos inherentes al acontecer comunitario a través del debate, el
diálogo constructivo, las propuestas innovadoras. En ese sentido, Rodríguez
(2008) define la participación como “la colaboración activa de los miembros de
la escuela en las actividades que se llevan a cabo conjuntamente” (p.54). En
otras palabras, es el trabajo mancomunado de todos los actores del proceso
educativo para llevar a cabo tanto las acciones como las directrices de la
escuela.
De esta
manera, la competencia ciudadana de los miembros de la comunidad escolar debe
asumirse como la responsabilidad de estos sobre el cumplimiento de las metas de
la institución, la buena educación y formación de los estudiantes, la
participación en la toma de decisiones que afectan a la escuela, es decir, la
posibilidad de compartir entre todos los miembros de la comunidad educativa el
poder de los centros educativos.
En esa línea
de pensamiento, la participación de los padres, como parte de su competencia
ciudadana, es un factor clave porque es también un procesos de aprendizaje, un
medio de formación para el alumnado, profesorado y las familias, involucrando
mental, emocionalmente a los actores en situaciones grupales donde pueden
participar, así como protagonizar todas las actividades programadas en la
escuela.
2.5.2 Mecanismos de Integración Escuela-Comunidad
La integración
en el ámbito educativo se concibe como un acto democrático, participativo,
donde tanto la escuela como la comunidad son extremos de una misma relación.
Desde esa perspectiva, existen
diferentes mecanismos que promueven la integración escuela comunidad, a
través de los cuales ambas instituciones construyen modelos de relación
conformados por estructuras específicas de organización donde se definen tanto
el perfil como los roles a desempeñar por cada uno de sus miembros.
Asimismo,
señala Martín (2007), el proceso de integración es de carácter endógeno, por
cuanto se desarrolla en el interior mismo de los entes involucrados, y a través
del mismo la calidad de las relaciones entre las partes cambia hasta perderse
la autonomía individual, pluralidad e intereses, capacidad de gestionar,
eficacia.
En ese
sentido, los mecanismos que promueven la integración escuela-comunidad vienen
dados por la instauración de programas de desarrollo comunitario, considerando
la educación como una dimensión más de la vida social integrada, incluyéndose
entre ellos los proyectos educativos integrales comunitarios, las escuelas de
padres.
2.5.2.1 Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC)
Nace como
respuesta a lo establecido en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (1999), la cual sustenta una política de Estado que orienta el
proceso de refundación de la República, planteando la formación de un (a)
ciudadano/ciudadana con principios, virtudes, valores de cooperación,
solidaridad, convivencia, así como una política destinada a orientar,
consolidar el proceso de transformación de los diferentes sectores involucrados
en el desarrollo económico y social de
la nación.
Dentro de
este enfoque, la escuela debe fortalecerse como espacio que propicie la
participación protagónica junto a la familia y la comunidad, a través de una
corresponsabilidad bien entendida en el proceso de desarrollo integral, tanto
de la población atendida dentro de la institución como sus usuarios externos.
En ese
sentido, Morales (2006) señala que el PEIC tiene “como principio, circunscribir
la acción directiva al contexto de democracia plena, participativa, protagónica
para la búsqueda del bienestar social, colectivo y desarrollo integral de la
comunidad”. (p.5)
Asimismo, el
Ministerio del Poder Popular para la Educación (2007) conceptualiza el PEIC como una herramienta
que “define la estrategia de la gestión escolar. Sobre la base de investigación
del contexto, planea en conjunto el trabajo pedagógico de la institución y lo
vincula con la comunidad” (p.66).
Este
proyecto se fundamenta en una concepción holística, concretado en reformas
educativas a través de finalidades, objetivos, planteadas en el sistema
educativo, así como en las instituciones escolares. Por tanto, se concibe como
una propuesta de acción educativa, la cual se ejecuta con el propósito de
desencadenas procesos de cambio en las actitudes, prácticas de modo que tanto
escuela como comunidad se acerquen cada vez más a una educación verdaderamente
democrática.
Se puede
inferir de las definiciones anteriores que el PEIC promueve el proceso de
educación y formación integral ciudadana integrando para tal fin a la familia,
la escuela, la sociedad, ejecutándose, tanto en la educación primaria como la
secundaria, como elemento de participación social de todos los actores del hecho educativo,
siendo el director de esas organizaciones escolares, el principal responsable,
orientador de su aplicación-ejecución. En esta línea de pensamiento, Morales
(2006) señala:
El PEIC es
un proyecto concebido como proceso de planificación personal o grupal, acorde a
las características propias de los involucrados en contextos y situaciones
específicas, en la cual puede haber asesoría externa, generando el compromiso
inherente a la construcción secuencial y sistémica, que lleva a la concreción
de un ideal individual y colectivo. (p.3)
Visto de esa
forma, el PEIC puede concebirse como un consenso entre la comunidad y la
escuela donde se establecen los propósitos generales de la institución en
función del contexto, el cual a partir de su aplicación permite construir,
planificar, desarrollar acciones entre todos los actores educativos quienes hacen vida, tanto dentro
de la escuela como de la comunidad.
Es así como
el PEIC tiene como objetivo establecer los elementos filosóficos que orientarán
la misión de la escuela, los cuales
aunque deben estar en concordancia con lo establecido en la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela y con los planes de la nación, deben
diferenciarse partiendo de las características socioculturales del entorno
donde está ubicada la escuela. Todo Proyecto Educativo Integral Comunitario
(PEIC) opera a través de un plan de acción, el cual debe fundamentalmente
promover:
a. La
formación de un ser humano integral, social, solidario, crítico, creativo y
autodidacta.
b. Los
derechos humanos y el ejercicio de la cultura de la paz.
c. El
fomento de la creatividad y de las innovaciones educativas.
d. El
desarrollo del pensamiento crítico y reflexivo, que permita el análisis de la
realidad para transformarla desde una nueva conciencia crítica.
e. El empleo
de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC’S), desde un
enfoque social.
f. La
formación en, por y para el trabajo productivo y liberador, que contribuya con
el adecuado uso de la ciencia y la tecnología, a la solución de problemas y el
desarrollo endógeno- comunitario.
g. El
impulso de una conciencia ambientalista para el desarrollo endógeno y
sustentable.
h. El
rescate de la memoria histórica, para el fortalecimiento de la identidad
venezolana.
i. El
fortalecimiento y valoración de la interculturalidad y la diversidad cultural.
j. El
discernimiento de la información veraz y oportuna procedentes de los medios de
comunicación alternativos y de masas.
En ese marco
de ideas, el Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC) se lleva cabo en
cuatro fases, liderizado por el Director del plantel quien asumirá la
corresponsabilidad con los actores (docentes, estudiantes, administrativos,
obreros, vecinos, vecinas, organizaciones comunitarias, otros).
2.5.2.2 Escuela de Padres
El sistema educativo venezolano ha experimentado
importantes reformas, entre las cuales destaca un esfuerzo por promover la
colaboración entre escuelas y padres con el propósito de mejorar la calidad de
la enseñanza, por cuanto la familia es
el principal entono de socialización, así como un recurso fundamental para los
niveles de logro en otros contextos tales como la escuela.
En este
sentido, se concibe la Escuela de Padres
como una estrategia activa, dinámica, donde se incorpora a la familia a todo el
quehacer educativo de sus representados, para cumplir objetivos legales,
educativos, así como formativos de las partes comprometidas dentro de la
dialéctica: institución, niños, jóvenes, padres, comunidad.
Ahora bien,
desde la perspectiva de Uzcátegui y Quiva (2005), la escuela de padres puede
ser definida como un proceso sistemático, progresivo de educación continua, que
ofrece a la familia elementos, medios, los cuales le permiten asumir, en forma
consciente, responsable, su vocación, así como su misión de educar
integralmente a los hijos.
En esa línea
de pensamiento, Mejía (2003, s/p), define la Escuela de Padres como una
intervención familiar a nivel preventivo que se caracteriza por reuniones de
familias con un facilitador en grupos, para darles educación familiar. En otras
palabras, para el autor, este programa debe entenderse como una enseñanza de
conocimientos y actitudes importantes para complementar la formación cultural
de los padres de manera de poder responder a una situación o suceso relevante.
Asimismo, la
Escuela de Padres tiene como objetivo principal brindar una formación integral,
es decir, pedagógica, humana y espiritual, capacitando a los padres de familia
para enfrentar los actuales cambios de vida, adaptándose a las necesidades del
mundo, sin renunciar a los valores tradicionales de la familia. Desde esa
perspectiva, señalan Durán y otros (2004), la Escuela de Padres pretende los
siguientes objetivos fundamentales:
a. Ofrecer a
los padres la información y conocimientos básicos sobre diferentes temas, con
el objetivo de proporcionarles una mayor capacitación para ejercer su función.
b. Facilitar
más recursos educativos y formativos para promover en los alumnos actitudes,
valores, habilidades personales y sociales sanas que les permitan afrontar de
manera responsable la realidad de su vida.
c. Promover
el intercambio de experiencias entre los padres asistentes.
d. Propiciar
espacios de reflexión sobre situaciones cotidianas y sobre criterios básicos de
funcionamiento del grupo familiar.
e. Favorecer
la comunicación en el grupo familiar y con el entorno comunitario, facilitando
la creación de redes sociales.
f. Promover
la participación consciente y activa de los miembros del grupo en el proceso de
enseñanza-aprendizaje desde los distintos roles.
Por lo antes
expuesto, se considera la Escuela de Padres como un factor fundamental en la
promoción de la integración escuela-comunidad, por cuanto incorpora a la
familia al proceso de enseñanza aprendizaje de sus representados, además de
brindarle orientación acerca de diferentes temas referidos a la formación de
sus hijos, los cuales pueden contribuir en su desempeño académico.
CAPITULO
III
MARCO
METODOLÓGICO
Toda la investigación
debe situarse dentro de un conjunto de conocimientos de tal forma, que
orientarla. El marco metodológico de la presente investigación, explica el
tipo, el diseño de la investigación, la población, muestra, técnicas e
instrumentos utilizados para la recolección de datos, así como el análisis de
los datos y procedimientos de la investigación.
3.1 Tipo y Diseño de
la Investigación
En correspondencia con
los objetivos propuestos esta investigación se tipifica como descriptiva,
enmarcada en la modalidad de proyecto factible. En este sentido Sabino (2004)
sostiene que la investigación descriptiva primordial describir algunas características
fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios
sistemáticos, los cuales permiten poner de manifiesto la estructura o el
comportamiento de los fenómenos relacionados con
Así mismo, Arias (2006)
acota que la investigación descriptiva consiste en la caracterización de un
hecho, fenómeno o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de estudios, se ubican en un nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere.
Ahora bien, entendiendo
como diseño, el plan o estrategia a seguir para obtener la información
requerida en la investigación y en atención al objeto de estudio, el presente trabajo será organizado desde el
punto de vista metodológico en atención a los modelos
epistemológicos-positivistas como de campo no experimental, transecccional.
Por tanto, para la
Universidad Santa María (2012), señala que el diseño de campo “se caracteriza
porque los problemas que estudia surgen de la realidad y la información
requerida debe obtenerse directamente de
ella “(p.42), referidos a la gestión
gerencial del director en la integración escuela comunidad en Educación
Primaria, sin manipular o controlar variable alguna.
En esa línea de pensamiento, el diseño se
clasifica como no experimental, el cual según Hernández y otros (2010), al abordar las variables, solo se describirá
el comportamiento, sin manipular la realidad existente, ni variar las
condiciones de dicha observación. Al respecto, los autores indican que este
diseño comprende el análisis de la situación de interés sin intensión o
manipulación expresa de la variable de estudio.
Ahora bien, al
considerar la dimensión temporal, se puede inferir el estudio como
transeccional, porque tiene como objeto por lo cual se debe ubicar,
categorizar, proporcionar una visión del contexto en estudio de un punto
determinado en el tiempo. En ese marco de ideas, Hernández y otros (2010)
señalan que los estudios experimentales presentan un panorama del estado de una
o más variables en uno o más grupos de personas, objetos o indicadores en
determinado momento.
3.2 Población y Muestra
La población de una
investigación, según Palella y Martins (2009) “es el conjunto de unidades de la
que se desea obtener información y sobre las cuales se van a generar
conclusiones”. (p.93) Asimismo, Chávez
(2007) señala: “la población de
un estudio es el universo de la investigación, sobre el cual se pretende
generalizar los resultados” (p.162).
En este sentido, la población abordada en este estudio estuvo integrada por
36 sujetos: quince (15) docentes y veintiun (21) miembros de la comunidad
educativa, pertenecientes a las instituciones educativas que conforman el Complejo
Educativo Rural Estadal Nº 02-003, ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio
Baralt, Estado Zulia, tal como se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 3
Características de la población
|
Institución
|
Docentes
|
Comunidad educativa
|
Total
|
|
Complejo Educativo Rural Estadal Nº
02-003
|
15
|
21
|
36
|
Fuente:
Coordinación Municipal Estadal, municipio Baralt (2013)
La muestra consiste en
un conjunto de datos, los cuales corresponden a las características de un grupo
de individuos u objetos, que según Hernández y otros (2010), representa un
subgrupo de la población de interés (sobre el cual se recolectan datos y que se
delimita de antemano), este deberá ser representativo de la población.
En
relación a la población de la presente investigación, por ser finita se
determinó trabajar con la totalidad de la misma, es decir, se consideró el censo poblacional,
pues estadísticamente será manejable a los efectos de la aplicación del
instrumento de recolección de información. Esta decisión se sustenta en lo
planteado por Chávez (2007) cuando señala “las poblaciones pequeñas deben
tomarse en su totalidad para garantizar la consecución de datos confiables para
el estudio” (p.166). Asimismo, Palella y Martins (2009) señalan “el censo
poblacional se refiere a considerar toda la población seleccionada para el
estudio por ser finita a efectos del tratamiento estadístico” (p.61).
3. 3 Instrumento
La técnica de
investigación, de acuerdo con Hernández y otros (2010) se entiende como el
conjunto de procedimientos que se utiliza para
obtener datos significativos, los cuales permiten el logro de los
objetivos propuestos.
En el presente estudio
se utilizó la encuesta, entendida como el procedimiento realizado para obtener
los resultados realizados de los datos suministrados por cada una de las
unidades poblacionales en relación a un
Ahora bien, para los
efectos de recolectar los datos de interés en función de los objetivos de la
investigación se deben disponer de instrumentos que le permitan la realización
de esta actividad en una forma valida y confiable, procediendo a su
construcción siguiendo los procedimientos adecuados para ello.
Por tanto, para esta
investigación, el instrumento de recolección de información se elaborará una
encuesta definida por Balestrini (2009) como:
…un medio de
comunicación escrito y básico entre el encuestador y el encuestado, facilita
traducir los objetivos y las variables de la investigación a través de una
serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma cuidadosas
susceptible de analizar en relación del problema estudiado. (p.138)
De acuerdo con lo anterior,
en la presente investigación se diseñó un cuestionario estructurado con cuatro
alternativas de respuestas para cada ítem: Siempre (4), Casi siempre (3),
Algunas veces (2), Nunca (1) construido de acuerdo a los indicadores del cuadro
de variables, los cuales servirán para obtener las respuestas emitidas por la
población participante a las afirmaciones propuestas en el mismo.
3.3.1
Validación
El diseño de un
instrumento de recolección de datos, exige dentro de las ciencias sociales el
cumplimiento de condiciones a través de la cuales se garantice la pertinencia,
coherencia y consistencia de los datos referidos a la validez del instrumento,
definida por Chávez (2007), como “la eficiencia con que un instrumento mide lo
que se pretende medir”. (p.193)
Para tal fin, el
instrumento a diseñar fue sometido a un
proceso de validación de contenido, a través de la técnica del “juicio
de expertos”, consiste en la revisión lógica, la cual se consigue por medio de
un grupo de tres (3) personas a las
cuales se considera expertos en el campo donde ha de aplicarse el instrumento,
es decir, gerencia educativa. Esto garantizó que el cuestionario fuera cónsono con
los objetivos que se alcanzaron en la investigación. Estos especialistas no
arrojaron correcciones a la escala determinándose su validez
3.3.2
Confiabilidad
La confiabilidad por
Landeau (2007) “como el grado con el cual el instrumento prueba su
consistencia, por los resultados que produce al aplicarlo repetidamente al
objeto de estudio” (p.81). Para la presente investigación se aplicó el coeficiente
Alfa de Cronbach, el cual según Chávez (2007) utiliza cuando el instrumento
tiene varias alternativas de selección para responder, siendo este representado
mediante la fórmula:
rtt=k/k-1(1-∑Si 2/St2)
donde:
k= Numero de ítems
1= Constante
Si2= Varianza de ítems
St2= Varianza de los totales
Al operacionalizar la
fórmula anterior, mediante el paquete estadístico SPSS versión 20.0, con los
datos aportados por la aplicación de una prueba piloto, a una población con
características similares a la del estudio se obtuvo un cociente de 0,9216, el
cual indica que el instrumento es confiable y puede ser utilizado.
3.4
Procedimientos
El desarrollo de la presente
investigación involucró la realización de los siguientes pasos:
-Selección del área de
estudio e identificación de las variables siendo en este caso: competencias del
estudiante de educación superior y redes de aprendizaje.
-Identificación del
problema de investigación y formulación de sus objetivos, tanto el general como
los específicos.
-Análisis de estudios
previos, a fin de desarrollar los antecedentes que sirvieron de orientación,
para los fines del presente estudio.
-Revisión de las
conceptualizaciones de los diferentes autores seleccionados en el área, para
analizar su enfoque teórico, que explican y sustentan las variables en estudio.
-Elaboración del cuadro
operacional de las variables con sus dimensiones e indicadores correspondientes
para su medición y análisis.
-Definición del diseño
de la investigación con el objeto de proporcionar un modelo de verificación, de
los hechos relacionados con las variables de estudio para responder al problema
planteado.
-Diseño del instrumento
de acuerdo con los objetivos prediseñados, el cual se aplicó, previa validación
y obtención de confiabilidad, a una población censal conformada por quince (15) docentes y veintiun (21) miembros
de las asociaciones civiles; los datos obtenidos se trataron estadísticas y
valorativamente para extraer conclusiones y formular recomendaciones
pertinentes que permitan el logro del objetivo general: Analizar la gestión
gerencial del director en la integración escuela comunidad en Educación
Primaria en las instituciones educativas pertenecientes al Complejo Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado en
la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia.
CAPÍTULO
IV
PRESENTACIÓN
Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Este capítulo expone
los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento a la población del
estudio, diseñado para medir tres (3) variables, tres (3) dimensiones y seis
(6) indicadores, mediante diez y ocho (18) reactivos. Los datos aportados son analizados
mediante estadística descriptiva frecuencial a través del cálculo de
frecuencias, media aritmética y porcentajes.
La presentación de los
resultados son tabulados utilizando
cuadros, en los cuales se agruparon por dimensión y variable. En
relación a la Variable Gestión Gerencial del director en Educación Primaria,
Dimensión Elementos de la Gestión Gerencial los resultados obtenidos se
presentan en el cuadro 4:
Cuadro 4
Variable
Elementos de la Gestión Gerencial del director en Educación Primaria
Dimensión
Elementos de la Gestión Gerencial
|
Indicador
|
Alternativas de Respuestas
|
|||||||
|
Docentes
|
Comunidad Educativa
|
|||||||
|
S
|
CS
|
AV
|
N
|
S
|
CS
|
AV
|
N
|
|
|
Funciones Gerenciales
|
-
|
-
|
12
|
3
|
-
|
-
|
-
|
21
|
|
Habilidades Gerenciales
|
-
|
-
|
15
|
-
|
-
|
-
|
-
|
21
|
|
F
|
-
|
-
|
27
|
3
|
-
|
-
|
-
|
42
|
|
X
|
-
|
-
|
13,5
|
1,5
|
-
|
-
|
-
|
21
|
|
%
|
-
|
-
|
90
|
10
|
-
|
-
|
-
|
100
|
Los resultados
presentados fueron obtenidos de las respuestas dadas a los ítems 1 al 6 de la
escala los cuales fueron promediados para sintetizar la información y hacerla
más comprensible, en los cuales se evidencia que los directivos de las
instituciones seleccionadas cumplen
medianamente con los elementos de la gestión gerencial pues, en opinión de los
docentes algunas veces (90%) llevan a cabo las funciones gerenciales de manera
adecuada al nombrar coordinaciones con funciones específicas durante el año
escolar y considerar en algunas ocasiones las opiniones de los docentes al
momento de tomar decisiones, sin embargo, los miembros de la comunidad
educativa manifestaron que nunca (100%) se desempeñan de acuerdo con estos
elementos.
Se concluye que la gestión
gerencial que se lleva a cabo en esas organizaciones escolares se ubica dentro
de un enfoque clásico en el cual los directores toman todas las decisiones
conduciéndose como jefes. Estos resultados contrastan con lo señalado por
Koontz y Weihrich (2006) quienes definen la gestión gerencial como el proceso
de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas para
lograr propósitos eficientemente seleccionados.
En otras palabras,
implica el desarrollo de una gerencia efectiva, es decir, donde las actividades
se efectúen seleccionando para ello los empleados más aptos para ello,
estimulándolos para la realización adecuada de las mismas. Asimismo, puede
concebirse como la forma de ejercer las funciones y habilidades gerenciales
dentro de la institución educativa.
A continuación se
presenta el cuadro 5 en el cual se exponen los resultados referidos a la
Variable Factores que integran Escuela y Comunidad, Dimensión Factores:
Cuadro 5
Dimensión
Factores
|
Indicador
|
Alternativas de Respuestas
|
|||||||
|
Docentes
|
Comunidad Educativa
|
|||||||
|
S
|
CS
|
AV
|
N
|
S
|
CS
|
AV
|
N
|
|
|
Toma de Decisiones
|
-
|
-
|
12
|
3
|
-
|
-
|
10
|
11
|
|
Competencia Ciudadana
|
-
|
-
|
-
|
15
|
-
|
-
|
-
|
21
|
|
F
|
-
|
-
|
12
|
18
|
-
|
-
|
10
|
32
|
|
X
|
-
|
-
|
6
|
9
|
-
|
-
|
5
|
16
|
|
%
|
-
|
-
|
40
|
60
|
-
|
-
|
24
|
76
|
Luego de extraer el
promedio obtenido por los indicadores toma de decisiones y competencia
ciudadana y sintetizada la información, los resultados presentados señalan que
ambas poblaciones coinciden cuando señalan que los directivos de las
instituciones seleccionadas nunca (605 y 76% respectivamente), implementan los
factores que promueven una real integración escuela-comunidad por cuanto no
toman las decisiones adecuadas para resolver los problemas que se presentan en
ellas ni aplican acciones correctivas para reorientar el proceso.
Se concluye que la gestión
gerencial en esas instituciones no posee conocimientos sobre nuevos enfoques
gerenciales, ejerciendo una dirección desfasada en relación a los
planteamientos que propone el Currículo Bolivariano. Al respecto, el Manual del
Docente (citado por Sánchez, 2009) señala la importancia de vincular la escuela
con los padres y representantes, así como con otras personas e instituciones de
la comunidad, a fin de tener la oportunidad de participar en forma organizada,
activa como recurso de aprovechamiento del entorno por medio de un proceso
creativo de participación social.
Es decir, en la escuela
se debe conformar una comunidad organizada para propiciar una verdadera gestión
colectiva que responda a las necesidades, inquietudes, expectativas de ambas,
donde se pueda generar la discusión de los diversos intereses, así como la
vinculación responsable en la búsqueda de alternativas para su real
consecución.
Cuadro 6
Dimensión
Mecanismos
|
Indicador
|
Alternativas de Respuestas
|
|||||||
|
Docentes
|
Comunidad Educativa
|
|||||||
|
S
|
CS
|
AV
|
N
|
S
|
CS
|
AV
|
N
|
|
|
PEIC
|
-
|
-
|
12
|
3
|
-
|
-
|
10
|
11
|
|
Escuela de Padres
|
-
|
-
|
-
|
15
|
-
|
-
|
-
|
21
|
|
F
|
-
|
-
|
12
|
18
|
-
|
-
|
10
|
32
|
|
X
|
-
|
-
|
6
|
9
|
-
|
-
|
5
|
16
|
|
%
|
-
|
-
|
40
|
60
|
-
|
-
|
24
|
76
|
Los resultados
alcanzados por la Variable Mecanismos de Integración con su correspondiente
dimensión Mecanismos, señalan coincidencias en las opiniones de ambas
poblaciones quienes indicaron que la dirección nunca (60% y 76%
respectivamente) ejecuta los mecanismos propuestos para la integración escuela
comunidad, pues no se realizan los PEIC en las instituciones con la presencia
de la comunidad, los cuales no contemplan acciones que promuevan la
transformación social de la comunidad.
También manifestaron
que en las instituciones no está conformada la escuela de padres donde se
ofrezca a los padres la oportunidad de expresar sus experiencias fomentando el
aprendizaje en grupo. Se infiere que la gestión gerencial de esas instituciones
se encuentra orientada hacia una escuela encerrada dentro de su ámbito, la cual
no brinda oportunidad de acceso a la comunidad como ente primordial del proceso
educativo.
Al respecto, Martín
(2007) señala que el proceso de integración es de carácter endógeno, por cuanto
se desarrolla en el interior mismo de los entes involucrados, y a través del
mismo la calidad de las relaciones entre las partes cambia hasta perderse la
autonomía individual, pluralidad e intereses, capacidad de gestionar, eficacia.
En ese sentido, los
mecanismos que promueven la integración escuela-comunidad vienen dados por la
instauración de programas de desarrollo comunitario, considerando la educación
como una dimensión más de la vida social integrada, incluyéndose entre ellos la
incorporación de la cultura local, los proyectos educativos integrales
comunitarios, las escuelas de padres.
Cuadro 7
Variable
Integración Escuela Comunidad
|
Dimensión
|
Alternativas de Respuestas
|
|||||||
|
Docentes
|
Comunidad Educativa
|
|||||||
|
S (%)
|
CS (%)
|
AV
(%)
|
N (%)
|
S (%)
|
CS (%)
|
AV (%)
|
N (%)
|
|
|
Factores
|
-
|
-
|
40
|
60
|
-
|
-
|
24
|
76
|
|
Mecanismos
|
-
|
-
|
40
|
60
|
-
|
-
|
24
|
76
|
Al observar los
porcentajes obtenidos para las dimensiones de la Variable Integración
Escuela-Comunidad se evidencia que, tanto docentes como miembros de la
Comunidad Educativa coinciden en que en las instituciones objeto de estudio
ésta nunca se produce (60% y 76% respectivamente), por cuanto los directivos no
ejecutan acciones conducentes a propiciar la participación activa de los
actores comunitarios en la gestión escolar.
En ese sentido,
señalaron que los directivos no involucran al personal ni a la directiva de la
comunidad educativa en las decisiones que se toman en beneficio de la
institución, además, el PEIC es elaborado por la gerencia sin llevar a cabo un diagnóstico, tanto de la
institución como del entorno, el cual permita obtener una visión real de la
situación en la cual se encuentra el plantel.
Al respecto, Ferrer y
Martínez (2005) explican que ara llevar a la práctica en la escuela un modelo
que potencie la educación inclusiva e integración es necesario que todo el
personal educativo, en especial los docentes, tengan una visión y una actitud
positiva acerca de la integración e inclusión, pues la escuela integradora o
inclusiva se construye sobre la participación y los acuerdos de todos los
agentes educativos que en ella confluyen.
Luego de concluida la
presentación de los resultados es esencial realizar un análisis general de los
mismos, donde se evidencia la presencia de una gestión gerencial débil,
desfasada de la realidad, la cual se comporta de manera individual sin dar
lugar a la participación de docentes y comunidad en la toma de decisiones ni en
la planificación institucional.
Este comportamiento
gerencial trae como consecuencia un alejamiento de la comunidad del proceso
educativo que se lleva a cabo en la institución, coincidiendo con los
resultados obtenidos por Villa (2010) quien concluyó que los gerentes deben ser
efectivos, para hacer el mejor uso de los recursos disponibles en el proceso de
alcanzar metas u objetivos. Igualmente, se determinó la falta de relaciones
entre la gerencia educativa y la comunidad adyacente dando como resultado la
falta de socialización.
CAPÍTULO
V
CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES
Este capítulo se corresponde
con las conclusiones obtenidas luego de culminado el proceso investigativo, así
como las recomendaciones surgidas de dicho proceso.
5.1
Conclusiones
Del análisis del
proceso investigativo dirigido a analizar la gestión gerencial del director en
la integración escuela comunidad en Educación Primaria en las instituciones
educativas pertenecientes al Complejo
Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo,
Municipio Baralt, Estado Zulia, se concluye:
- La gestión gerencial no presta suficiente
atención al control y dirección de los problemas que regularmente se presentan
tanto en la comunidad como en la escuela, pues la falta de comunicación e
interacción entre los actores involucrados en el sentir educativo se refleja en
la apatía existente entre los protagonista de este sistema.
El ejercicio de la
gerencia implica tomar decisiones en un proceso que tiene lugar en la esfera
mental de una persona o personas a quienes corresponde ejercer la dirección,
pero así mismo, otras actividades como la información, el control, la forma de
manifestación y transmisión de la decisión, pues los centros educativos que,
con mayor éxito, enfrentan los desafíos de los cambios futuros son aquellos con
gerentes capaces de delegar responsabilidades a los demás miembros de la
empresa educativa.
- Se conocieron los
elementos que conforman la Gestión Gerencial del director en las instituciones educativas pertenecientes
al Complejo Educativo Rural Estadal Nº
02-003 ubicado en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia,
determinándose la presencia de debilidades en que la gestión gerencial que se
lleva a cabo en esas organizaciones escolares se ubica dentro de un enfoque
clásico en el cual los directores toman todas las decisiones conduciéndose como
jefes.
Esta afirmación se basa
en los resultados obtenidos por la escala , en los cuales se evidencia que los
directivos de las instituciones seleccionadas
cumplen medianamente con los elementos de la gestión gerencial pues, en
opinión de los docentes algunas veces llevan a cabo las funciones gerenciales
de manera adecuada al nombrar coordinaciones con funciones específicas durante
el año escolar y considerar en algunas ocasiones las opiniones de los docentes
al momento de tomar decisiones, sin embargo, los miembros de la comunidad educativa
manifestaron que nunca se desempeñan de acuerdo con estos elementos.
- Al identificar la
integración escuela comunidad que se
produce en las instituciones educativas pertenecientes al Complejo Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado en
la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia, se concluyó que ésta nunca se produce, por cuanto los
directivos no ejecutan acciones conducentes a propiciar la participación activa
de los actores comunitarios en la gestión escolar, por cuanto no involucran al
personal ni a la directiva de la comunidad educativa en las decisiones que se
toman en beneficio de la institución.
Además, el PEIC es elaborado por la gerencia
sin llevar a cabo un diagnóstico, tanto
de la institución como del entorno, el cual permita obtener una visión real de
la situación en la cual se encuentra el plantel. Tampoco han implementado en
los planteles la Escuela de Padres donde se brinde a éstos herramientas para
contribuir en el proceso educativo de sus representados.
5.2
Recomendaciones
Al culminar el proceso
investigativo, los resultados obtenidos
posibilitaron la formulación de las siguientes recomendaciones:
- Ejercer una gestión
gerencial capaz de comprender de forma holística e integral la función
educativa, donde la responsabilidad compromete no sólo al personal del plantel,
sino a la comunidad a quienes corresponde garantizar a los educandos la
satisfacción de sus necesidades básicas.
- Asumir la
responsabilidad de una organización compleja, capaz de aprender satisfaciendo
necesidades, expectativas y demandas de la ciudadanía, asumiendo una voluntad
de servicio constante, involucrando a la comunidad y apoyándose en ella.
- Organizar espacios de
participación que permita a los miembros de la comunidad conformar equipos que
intervengan en la vida del centro educativo, no solamente en la implementación
de acciones, sino tomen parte activa en las decisiones dirigidas a solucionar
problemas de la institución.
- Entender el centro
educativo como un todo, relacionado con el medio externo, asumiendo roles que
le permitan encauzar la escuela hacia el logro de una verdadera integración
escuela-comunidad.
- Implementar procesos
integrales de gestión gerencial que articulen las múltiples instancias de la
vida escolar dentro de un enfoque global dirigido al logro de las metas en
concordancia con las exigencias de la sociedad actual.
- Ofrecer a la
comunidad razones para que actúe convencida de que con ello se logrará la razón
de ser de la institución: que los estudiantes aprendan y ello les sirva para la
vida.
- Liderar los procesos
de elaboración o revisión del PEIC y su plan escolar anual con la participación
de los diferentes sectores de la comunidad educativa, promoviendo un clima de
cooperación impulsando una toma de decisiones de carácter consultivo y
participativo.
- Busca mecanismos y
estrategias para que los miembros de la comunidad educativa se comprometan con
la evaluación de los procesos pedagógicos y de gestión de forma que los
resultados obtenidos contribuyan a impulsar planes escolares encaminados a la
mejora continua de los aprendizajes de los estudiantes.
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Urdaneta. Maracaibo
A N E X O S
A N E X O
A
ESCALA APLICADA
A DOCENTES Y MIEMBROS DE LA ASOCIACIÓN CIVIL
INSTRUCCIONES
Ciudadano (a):
A
continuación se le incluyen una serie de preguntas, conformadas por cuatro
alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), (AV), (N), para la
realización de la investigación que se ejecuta como requisito parcial para la
presentación del Trabajo de Grado: GESTION GERENCIAL DEL DIRECTOR Y LA
INTEGRACIÓN ESCUELA COMUNIDAD EN EDUCACIÓN BÁSICA DEL COMPLEJO EDUCATIVO RURAL
ESTADAL Nº 02-003, el cual tiene como propósito Analizar la gestión gerencial del
director en la integración escuela comunidad en Educación Primaria en las
instituciones educativas pertenecientes al Complejo Educativo Rural Estadal Nº 02-003 ubicado en
la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, Estado Zulia .Se agradece de
antemano, dar respuestas sinceras y objetivas a cada uno de los ítems
planteados. Los datos suministrados por Ud, son de vital importancia y utilidad
para la investigadora, tienen un carácter estrictamente confidencial, por lo
tanto, no es necesario escribir su nombre.
Gracias
por su colaboración
ESCALA APLICADA
A DOCENTES Y MIEMBROS DE LA ASOCIACIÓN CIVIL
ANEXO A
|
Nº
|
Variable:
Gestión Gerencial del director en Educación Primaria
Dimensión:
Elementos de la Gestión Gerencial
Indicador:
Funciones Gerenciales
En la
institución:
|
S
|
CS
|
AV
|
N
|
|
01
|
Se
formulan objetivos al inicio del año escolar
|
|
|
|
|
|
02
|
Existen
coordinaciones con funciones específicas
|
|
|
|
|
|
03
|
La
dirección considera las opiniones del personal al tomar decisiones
|
|
|
|
|
|
|
Indicador:
Habilidades Gerenciales
|
|
|
|
|
|
04
|
La
dirección conforma equipos de trabajo
|
|
|
|
|
|
05
|
La
dirección se comunica de manera adecuada con el personal
|
|
|
|
|
|
06
|
La
dirección demuestra empatía con la comunidad
|
|
|
|
|
|
|
Variable:
Integración Escuela y Comunidad
Dimensión:
Factores
Indicador:
Toma de Decisiones
|
|
|
|
|
|
07
|
La
dirección selecciona la acción más adecuada para resolver un problema
particular
|
|
|
|
|
|
08
|
La
dirección toma acciones correctivas ante un problema ya ocurrido
|
|
|
|
|
|
09
|
Las
decisiones se toman para contemplar contingencias futuras
|
|
|
|
|
|
|
Indicador:
Competencia Ciudadana
|
|
|
|
|
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10
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Promueve
acciones para la construcción de ciudadanía desde la institución
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11
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Promueve
diálogos constructivos con la participación de la comunidad para buscar
soluciones a los problemas
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12
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Propicia
la participación de la comunidad en la toma de decisiones que afecten a la
institución
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Dimensión:
Mecanismos
Indicador PEIC
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13
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Realiza
el Proyecto Educativo Integral Comunitario en la Institución (P.E.I.C.)
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14
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Incluye
en el PEIC acciones conducentes a la búsqueda de bienestar social
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15
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Incluye
en el PEIC acciones que promuevan la transformación social de la comunidad
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Indicador:
Escuela de Padres
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16
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Está
conformada la escuela de padres
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17
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Ofrece
a los padres/representantes la oportunidades de expresar sus experiencias
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18
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Fomenta
el aprendizaje en grupo a través de la escuela de padres
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A N E X O B
GUÍA DE
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
GUÍA
DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
JUICIO
DE EXPERTO
ANEXO
B
Criterio: Validez de Contenido por medio
de la Claridad y Congruencia de cada línea.
Instrucciones: En las columnas Claridad
y Congruencia indique con una “C” si considera correcta, o una “I” si considera
incorrecta, la relación de cada aspecto con el ítem en función de la variable
correspondiente; si lo cree conveniente adiciones sus observaciones.
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Variables
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Dimensión
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Indicador
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Nº
Ítem
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Contenido
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Observaciones
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Claridad
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Congruencia
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Gestión
Gerencial del director en Educación Primaria
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Elementos de
la Gestión Gerencial
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Funciones
Gerenciales
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1
2
3
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Habilidades
Gerenciales
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4
5
6
|
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Factores que
integran Escuela y Comunidad
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Factores
|
Toma de
Decisiones
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7
8
9
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Competencia
Ciudadana
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10
11
12
|
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||
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Mecanismos de
Integración
|
Mecanismos
|
PEIC
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13
14
15
|
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|
Escuela de
Padres
|
16
17
18
|
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Datos de Identificación del Experto:
Nombre y Apellido: ___________________
C.I.:
________________________________
Profesión:
___________________________ ___________________
Firma
A
N E X O C
CÁLCULO
DE LA CONFIABILIDAD
CÁLCULO
DE LA CONFIABILIDAD
ANEXO C
Reliability Coefficients
N of Cases
= 15
N of Items = 18
Alpha = , 9216
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